Cătălin Horomnea - Glas Expert: ”cultura adevărată este ceea ce fac oamenii atunci când nu îi vede nimeni”

Cătălin a început să experimenteze cu sticla în anii ’90, în casa părinților, într-o perioadă în care acest material era privit mai degrabă ca unul funcțional. A intuit însă potențialul său estetic și rolul pe care îl poate avea în arhitectură și design, iar în 2002 a fondat Glas Expert. 

E unul dintre pionierii producției de sticlă din România, iar azi compania livrează proiecte în peste 30 de țări, pe patru continente. 

Soluțiile dezvoltate de Glas Expert sunt integrate în aeroporturi internaționale precum Dubai International Airport, Paris Charles de Gaulle și Detroit Metropolitan Wayne County Airport, în proiecte de referință precum Stade Roland-Garros din Franța, centre premium de wellness din Paris, dezvoltări comerciale și de infrastructură din Orientul Mijlociu și Asia Centrală, precum și în proiecte publice din Casablanca. În România, unul dintre cele mai complexe proiecte din portofoliu este Therme București, unde compania a furnizat aproape 6.000 de uși din sticlă, alături de oglinzi, panouri și elemente din sticlă printată ceramic.

Premiile Red Dot au fost în 2025 pentru ușa Versatika, iar în 2026 pentru sistemul de balustradă Linevo. 

Iar în tot procesul de dezvoltare, antreprenorul a înțeles că nu el trebuie să mai fie peste tot, în toate deciziile de business, ci să dezvolte o echipă care să poată fi peste tot. Iar pentru asta le insuflă automotivația prin puterea exemplului propriu. 

Sticla poate mai mult Ce te-a inspirat să pornești pe drumul antreprenoriatului?

Sincer, nu cred că a existat un moment în care am spus gata, mă fac antreprenor. Mi-a plăcut sticla. Pur și simplu mi-a căzut cu tronc și am rămas lângă ea. Am început să lucrez cu sticla acasă la părinții mei, în anii ’90, și de atunci au trecut aproape 30 de ani în care, practic, am făcut numai asta.

Cred că antreprenoriatul a venit natural din dorința de a face lucrurile în felul în care le vedeam eu, să inovez, să construiesc altceva. În 1996 am început să privesc sticla altfel decât era privită atunci în România. Nu voiam să rămânem în zona clasică de geamuri și vitrine, ci să vedem până unde poate fi dus materialul acesta: în amenajări, mobilier, balustrade, arhitectură, design și, mai târziu, în aplicații tehnice. Azi când privesc o cameră, nu cred că e ceva ce nu am făcut din sticlă, de la biblioteci, paturi, scaune. Poate doar abajururi.

Azi, după două premii Red Dot pentru design de produs, premii considerate Oscarurile în design, mă bucur că mi-am urmat pasiunea.

Și cred că ceea ce mă ține și astăzi în antreprenoriat este, de fapt, aceeași curiozitate de la început. Tot timpul am senzația că mai există ceva de descoperit, ceva ce încă nu am făcut sau o soluție la care încă nu ne-am gândit. După atâția ani, încă mă uit la sticlă și mă întreb oare ce mai pot face cu ea, și așa este. Tot timpul descopăr ceva nou. Asta cred că m-a ținut în business mai mult decât orice altceva: faptul că încă mă interesează.

Ce te-a motivat să fondezi compania pe care o ai acum, ce ți-ai dorit de la aceasta atunci când a încolțit ideea de a fonda acest business?

Mi-am dorit, în primul rând, să fac lucruri pe care atunci nu le făcea nimeni sau le făceau foarte puțini în România. Nu cred că aveam atunci o imagine foarte clară despre unde va ajunge Glas Expert. Nu mi-am imaginat de la început toate proiectele, toate țările sau toate lucrurile pe care urma să le facem. Știam doar că vreau să facem lucruri bune și să le facem bine.

Și pentru că orice antreprenor depinde de cash flow, am avut, încă de la început, ideea că banii trebuie să se întoarcă în companie. Aproape toate veniturile au fost reinvestite în oameni, utilaje și tehnologie, în toți acești ani. O companie industrială nu poate crește dacă nu investește permanent în capacitatea ei de a face lucrurile mai bine, de a ține pasul cu timpurile, cu tehnologia.

Cred că asta a fost și filozofia noastră: să nu încercăm să sărim etape, ci să construim, proiect cu proiect, utilaj cu utilaj, om cu om.

Cum a evoluat compania ta de la idee la realitate?

Prin pași mici, dar constanți. Am pornit cu foarte puține resurse, am construit capacitatea de producție, am investit, am învățat tot timpul, am încercat permanent să facem lucrurile mai bine.

Un moment important a fost când am depășit granițele României. Am avut curajul să ieșim la export încă din primii ani. Am mers la târguri internaționale, am văzut ce se întâmplă în alte piețe și am început să înțelegem că putem concura și în afara României.

Azi, avem trecute în palmares proiecte în aproximativ 30 de țări de pe 4 continente. Am livrat soluții din sticlă pentru proiecte de arhitectură, wellness, infrastructură publică și sisteme tehnice. Componente de sticlă pentru sisteme automate de acces, porți de îmbarcare și control al fluxului de pasageri, în aeroporturi internaționale precum Munchen, Frankfurt, Paris Charles de Gaulle, Detroit Metropolitan Wayne County Airport.

Pentru mine este un moment de mândrie când ajung într-un aeroport și văd că pe o poartă de îmbarcare scrie Made in Popești-Leordeni. Înseamnă că munca unei echipe din România ajunge în locuri prin care trec zilnic milioane de oameni.

În plus, am realizat tot ce înseamnă partea de sticlă de la Therme București, dar și o parte din sticla de la Therme Erding, din Germania. Sau sticla pentru balustradele de la arena principala de la Roland-Garros din Franța, soluții pentru centre premium de fitness și spa din Paris, proiecte comerciale și de infrastructură în Orientul Mijlociu și Asia Centrală, în Qatar, Azerbaidjan și Kazakhstan. În Africa am livrat soluții din sticlă pentru proiecte publice din Casablanca.

Pentru mine, mai important decât numele unui proiect este faptul că fiecare astfel de livrare a confirmat că putem lucra la standarde internaționale și că produsele noastre își găsesc locul în contexte foarte diferite, de la spații publice cu milioane de utilizatori până la proiecte premium de design.

Dar cred că cea mai importantă evoluție nu este neapărat cea în cifre sau în numărul de țări. Este schimbarea de perspectivă. Am trecut de la facem sticlă la dezvoltăm produse și soluții proprii. Și cred că acolo este următorul nivel pentru Glas Expert.

Liderii și automotivația Ce rol ai tu astăzi în business, care sunt responsabilitățile tale de zi cu zi?

Astăzi, rolul meu este mult mai puțin despre a face eu totul și mult mai mult despre a construi o echipă care poate face lucrurile bine.

Pe măsură ce compania a crescut, am înțeles că una dintre cele mai importante responsabilități ale mele este să cresc oameni, să le dau spațiu să se dezvolte și să construiesc o echipă de oameni tineri, ambițioși, care își asumă responsabilități și vor să ducă lucrurile mai departe.

Sigur că rămân implicat în foarte multe zone ale businessului. Sunt CEO, mă ocup de strategie, sunt implicat în dezvoltarea de produse și soluții inovatoare și urmăresc îndeaproape direcțiile în care poate crește compania. Îmi place să înțeleg ce se întâmplă în producție, în vânzări, în design sau în relația cu clienții și, atunci când este nevoie, să cobor în detalii. Dar nu mai este vorba despre a rezolva eu fiecare problemă, ci despre a-i ajuta pe oamenii din echipă să găsească soluțiile și să devină tot mai buni în ceea ce fac.

Cred că aceasta este una dintre cele mai importante schimbări prin care am trecut ca antreprenor: să înțeleg că dezvoltarea companiei înseamnă, în primul rând, dezvoltarea oamenilor din ea. Dacă eu cresc, dar echipa nu crește odată cu mine, compania rămâne dependentă de mine. În schimb, dacă reușesc să cresc oameni care gândesc, decid, își asumă și vin cu idei, atunci construim ceva care poate merge mult mai departe decât poate duce un singur om.

De aceea, astăzi încerc să păstrez echilibrul între direcția strategică, dezvoltarea echipei și dezvoltarea de produse și soluții noi. Îmi place în continuare să fiu aproape de realitatea din teren, dar rolul meu nu mai este să fiu peste tot.

Rolul meu este să construiesc o echipă care să poată fi peste tot.

Ce înseamnă pentru tine grija față de echipă, dincolo de salariu?

Pentru mine, dacă vrei să ai o echipă mai bună, trebuie să fii și tu mai bun. Iar ca să fii mai bun, trebuie să înveți. De aceea, una dintre formele prin care încercăm să avem grijă de oameni este să îi ajutăm să se dezvolte.

Avem un buget pentru școlarizare și cursuri și, dacă vedem că un coleg își dorește să devină mai bun în ceea ce face și că lucrul acesta are sens și pentru companie, îl susținem cât putem de mult. Uneori, chiar noi îi împingem către anumite cursuri.

Și în plus față de bani sau cursuri, înseamnă și stabilitate. Înseamnă să știe că, dacă ai spus ceva, te ții de cuvânt, că dacă ai promis ceva, faci, că atunci când compania trece printr-o perioadă mai grea, nu dispari și nu te ascunzi în birou. Cred că unii dintre oamenii care au rămas mulți ani lângă mine au rămas și pentru că au văzut că ceea ce spun se și întâmplă. Că mă zbat pentru companie și pentru locul în care vin ei în fiecare zi. Și indirect desigur că și pentru ei.

Și mai este ceva, îmi place ca oamenii să poată vedea unde ajunge munca lor. Să le pot spune, uite, sticla asta a fost făcută de noi și acum este într-un aeroport sau într-un proiect important de pe nu știu ce continent. În momentul acela nu mai este doar o bucată de sticlă care a plecat din fabrică. Devine ceva la care omul acela a contribuit. Și cred că sentimentul acesta de mândrie contează foarte mult.

Cum îți menții echipa motivată și implicată, în special în momente tensionate?

Eu cred foarte mult în puterea exemplului și în automotivație. Oamenii se uită și la tine și fac ce faci și tu. Dacă eu vreau să fac sport, dacă m-am lăsat de fumat, dacă mă apuc de o competiție și duc lucrurile până la capăt, probabil că unii dintre ei se uită și spun uite, se poate. Dacă mă văd pe mine că mă implic, că îmi pasă, că sunt acolo atent la detalii, la binele lor, la rezultate, și ei sunt la fel.

Eu cred foarte puțin în ideea că trebuie să motivezi tu oamenii. Motivația, în cea mai mare parte, trebuie să fie intrinsecă. Eu încerc să găsesc oameni care se pot automotiva, care vor singuri să fie mai buni. Pentru că degeaba îi trimiți la cursuri sau le dai bani dacă ei nu au dorința asta.

Nu sunt genul de lider care trebuie să stea în fiecare dimineață să spună oamenilor hai, puteți, haideți să fim motivați. Eu vreau mai degrabă să creez un mediu în care oamenii să își găsească singuri motivația. Și eu funcționez foarte mult pe automotivație. Motivația mea chiar vine în mare parte din mine. Îmi place să am obiective, să mă uit la ele și să văd dacă pot să ajung acolo. 

Învățarea e cel mai mare beneficiu Ce beneficii sau inițiative ai introdus pentru a avea grijă de sănătatea și stabilitatea oamenilor tăi?

Nu avem o abordare construită foarte mult în jurul beneficiilor clasice sau al unui număr mare de asigurări. La un moment dat am încercat, de exemplu, să-i apropiem pe oameni de sport. Am făcut o echipă de triatlon, i-am dus în direcția asta.

Pentru mine, sănătatea este foarte importantă și cred că trebuie să existe un echilibru. Eu însumi am nevoie de sport ca să mă desprind puțin de business. Când lucrezi foarte mult și ai foarte multe lucruri în cap, trebuie să poți să-ți muți mintea în altă parte. Pentru mine, alergatul, bicicleta, înotul fac exact lucrul acesta.

În ceea ce privește stabilitatea, cred că una dintre cele mai sănătoase forme de grijă pe care le poți avea față de un om este să îl ajuți să crească. Dacă omul învață, dacă devine mai bun, dacă simte că mai are ceva de construit și că nu este blocat într-un singur loc, îi dai și o formă de siguranță pentru viitor. Nu cred că poți promite nimănui că lucrurile vor rămâne la fel, mai ales în ce înseamnă azi mediul antreprenorial. Dar poți să-l ajuți să fie suficient de bun și de adaptabil încât să poată merge mai departe atunci când lucrurile se schimbă.

Cărți, cursuri, evenimente de business, altceva – ce contribuie cel mai mult la dezvoltarea ta personală și profesională?

Învățatul. Foarte simplu. Citesc, ascult audiobook-uri, podcasturi, mă uit la YouTube, fac cursuri și, în perioada asta, folosesc foarte mult și AI-ul. Dar poate cel mai important lucru este că încerc să am în jurul meu oameni care sunt cel puțin la fel de deștepți ca mine și de la care pot să învăț câte ceva în fiecare direcție.

Și nu învăț întotdeauna același lucru, depinde foarte mult de problema pe care o am în față. Dacă mă preocupă HR-ul, mă duc în zona aceea. Dacă am o problemă de vânzări, citesc despre vânzări. Dacă mă interesează managementul, caut foarte mult acolo.

Și, dincolo de partea profesională, sportul este foarte important pentru mine. Am făcut multe competiții de triatlon și am participat de mai multe ori la competiții Half Ironman. Pentru mine, sportul este și despre sănătate, dar și despre disciplină și echilibru. Cred că, dacă vrei să fii un lider mai bun, trebuie să fii mai bun ca om. Iar asta înseamnă să te uiți permanent la tine și să vezi unde mai ai de lucrat.

Care e cultura organizațională construită de tine și echipa ta, care sunt acele valori care vă dau autenticitate și unitate?

Lucrez de ceva timp la ceea ce am numit The Book. A început ca un manual de cultură organizațională și am ajuns la peste 100 de pagini, pentru că am simțit nevoia să pun foarte concret în scris cine suntem, cum vrem să lucrăm și ce fel de oameni vrem să avem lângă noi.

Cred că, în esență, ne unesc niște lucruri foarte simple: să fim onești, să ne ținem promisiunile și să putem să să fim mândri de ceea ce facem. Pentru mine, promisiunea față de tine însuți este foarte importantă. Este foarte ușor să renunți la o promisiune pe care ți-ai făcut-o, pentru că nu te ceartă nimeni.

Dacă îți spui că te lași de fumat, că faci sport, că slăbești, că înveți ceva și nu faci, nu vine nimeni să te tragă la răspundere. Dar tocmai de aceea mi se pare important. Dacă nu îți respecți promisiunile față de tine, este greu să construiești în tine acel ADN al omului care își respectă promisiunile și față de ceilalți.

Și mai este un lucru care pentru mine spune foarte mult despre caracter: ce faci atunci când nu se uită nimeni la tine. Nu vreau oameni care fac lucrurile bine doar pentru că îi controlează șeful, vreau oameni care fac lucrurile bine pentru că așa sunt ei. Până la urmă, cultura nu este ce scrii într-un manual. Manualul poate să-ți spună ce îți dorești să fii. Cultura adevărată este ceea ce fac oamenii atunci când nu îi vede nimeni.

Liderul adevărat construiește ceva care merge mai departe și fără el Cum ai descrie un lider bun?

Cred că un lider bun trebuie, în primul rând, să fie aliniat cu valorile companiei. Să fie empatic cu oamenii, să-i înțeleagă și, mai ales, să aibă capacitatea de a-i crește și a-i ajuta să crească.

Forța unui lider nu cred că stă în câte lucruri poate să facă el, dimpotrivă, cred că stă în câți oameni buni poate să aibă în jurul lui și în cât de mult reușește să îi dezvolte. Eu vreau să atrag oameni valoroși, oameni care au ceva de spus și care pot să devină mai buni decât sunt astăzi, și care își doresc sincer asta pentru ei.

Nu vreau să construiesc o companie în care toată lumea așteaptă să spun eu ce trebuie făcut.

Și aici se leagă foarte mult de ideea mea despre automotivație. Nu cred că rolul meu este să îi motivez permanent. Rolul meu este să creez cadrul în care oamenii să poată să se motiveze singuri, să învețe, să crească și să își asume responsabilitatea. Pentru că, dacă tu dispari din companie și totul se oprește, nu ai construit o echipă, ai construit o dependență de tine. Iar eu cred că un lider adevărat trebuie să construiască ceva care poate merge mai departe și fără el.

Care a fost un moment în care ai simțit că businessul e pus la încercare și ce ai învățat din el?

Unul dintre momentele care m-au pus serios la încercare a fost în 2010.

Două companii cărora le eram furnizori au intrat în faliment și nu ne-au mai plătit niște lucrări. Problema este că, în contabilitate, lucrurile nu dispar doar pentru că nu ai primit banii. Aveam facturi emise, aveam TVA de plătit, dar banii nu intraseră. În același timp, banca ne-a cerut să ne achităm obligațiile și ne-a retras linia de credit. A fost un moment în care am simțit foarte clar cât de repede se poate schimba situația.

Am ieșit din acel episod cu o lecție importantă: să fiu mult mai atent la risc. Astăzi mă uit mult mai atent la cine sunt clienții, la riscul de neplată, la insolvențe, la contextul economic și la cât de dependent sunt de anumite lucruri pe care nu le pot controla.

Nu cred că poți elimina complet riscul din business. Dar poți să înveți să îl vezi mai devreme și să nu te mai surprindă atât de ușor.

  Antreprenoriatul văzut ca un optimist pesimist Care sunt ritualurile tale ca lider, care te ajută să ai claritate și stabilitate în decizii?

Eu nu le-aș numi neapărat ritualuri, le-aș numi disciplină. Îmi fac planuri. Am întâlniri pe care trebuie să le țin, am lucruri pe care trebuie să le fac indiferent dacă am chef sau nu. Pentru mine este important să existe un traseu.

Îmi place ideea de plan de la A la B. Asta nu înseamnă că planul va fi perfect sau că îl voi urma până la ultimul pas. Dar trebuie să știu încotro merg. Dacă ajung la pasul 10 și apare ceva care schimbă situația, mă uit la următorii 90 de pași și modific traseul.

La sfârșitul sau începutul fiecărui an îmi fac și planuri pe un an și pe cinci ani. Mă uit la business, la familie, la copii, la economie și încerc să-mi imaginez unde vom fi și ce s-ar putea întâmpla. Evident că de multe ori nu nimeresc. Dar nu asta este ideea. Pentru mine, disciplina de a face planul este mai importantă decât faptul că predicția mea se dovedește perfectă.

Pentru că, atunci când te uiți peste câțiva ani înapoi la ceea ce ai scris, înțelegi și cât de mult s-a schimbat lumea și cât de mult te-ai schimbat tu, iar asta te ajută să iei decizii mai bune data viitoare.

Și cred că orice creștere sau dezvoltare se face pe baza unui plan.

IMM-urile sunt adesea cele mai expuse. Care sunt riscurile reale care te preocupă cel mai mult în activitatea ta?

Cel mai mult mă preocupă contextul de piață și capacitatea noastră de a ne adapta. Sunt momente în care anumite segmente nu mai produc suficienți bani pentru salarii, dezvoltare și marje. Și atunci trebuie să ai curajul să spui uite, aici nu mai funcționează suficient de bine, trebuie să găsim altceva. Asta poate să însemne un produs nou, o altă piață, o altă poziționare. Important este să nu te agăți de ceva doar pentru că a funcționat în trecut.

Mă uit și foarte mult la contextul macroeconomic. Suntem conectați la Occident, dacă acolo există creștere, o simțim și noi. Dacă apare o încetinire, impactul ajunge și la noi.

Eu sunt, probabil, un optimist pesimist la extreme. Gândesc pesimist și încerc să mă comport ca un optimist. Îmi fac scenarii negative și mă gândesc: dacă se întâmplă asta, ce fac? Care este planul B?

Și pe măsură ce au trecut aceste decenii de antreprenoriat, am devenit și mai atent la risc. Când eram mai tânăr, eram dispus să risc mai mult, acum nu mai vreau să risc doar de dragul riscului. Vreau să înțeleg mai bine ce se poate întâmpla dacă lucrurile nu ies așa cum mi-am imaginat. Până la urmă, nu poți controla tot ce se întâmplă în jurul tău. Dar poți controla cât de pregătit ești atunci când lucrurile se schimbă.

Omul e parte din sistemul de prevenție Cum te pregătești pentru situații neprevăzute: defecțiuni, accidente, întreruperi de activitate, pierderi de marfă sau probleme juridice?

Încerc, în primul rând, să mă uit la risc înainte să se întâmple. Ce poate apărea? Cât de mare este riscul? Cât de probabil este? Cât merită să investim pentru a-l acoperi? Acolo unde are sens, avem proceduri și oameni responsabili. Când vine vorba de utilaje, avem mentenanță pentru utilaje, oameni care au grijă de echipamente și proceduri legate de SSM.

Dar cred că prevenția înseamnă și lucrurile aparent mici. Să ai grijă de ceea ce ai, să nu aștepți să se strice un utilaj ca să te gândești ce faci cu el. La noi sunt utilaje care au 10-15 ani și oamenii mă întreabă dacă sunt noi, pentru că sunt foarte bine întreținute. Și asta face o diferență foarte mare. Noi nu așteptăm să se strice, le întreținem, le îngrijim, le ținem în parametri și le schimbăm sau le modernizăm atunci când nu mai pot oferi precizia de care avem nevoie.

Cred foarte mult în ideea că prevenția este, în multe situații, mai ieftină decât reparația după ce s-a întâmplat ceva. Și, dincolo de proceduri, cred că cel mai important este să ai oameni cărora chiar le pasă. Și aici revenim la setul de valori, grija față de locul unde lucrez, unde petrec atât de mult timp, este extrem de importantă. 

Ce măsuri de protecție ai luat pentru compania ta – oameni, echipamente, bunuri, procese?

Avem asigurări de transport și lucrăm cu o firmă de SSM pentru partea de accidente. În rest, încercăm să ne uităm de fiecare dată foarte pragmatic la risc. Pe partea de echipamente, avem mentenanță.

Dar, până la urmă, niciun sistem nu funcționează fără oameni. Poți să ai proceduri foarte bune, dar ele funcționează cu adevărat atunci când oamenii au valorile potrivite și au grijă de lucruri și atunci când nu îi controlează nimeni. Aici se leagă foarte mult protecția de cultura organizațională.

Dacă omul are grijă de utilaj pentru că înțelege că este al lui, într-un fel, și că de el depinde munca tuturor, ai deja o formă foarte puternică de protecție. 

Ai un plan de continuitate pentru compania ta? Ce rol joacă partenerii externi în acest plan, inclusiv cei din zona de protecție financiară?

Am un plan de continuitate, dar e confidențial. Cred însă că, pentru a putea crește cu adevărat, trebuie să faci parte din ceva mai mare. Asta este direcția în care mă uit acum: cum putem face Glas Expert parte din ceva mai mare și cum putem avea acces la resursele necesare pentru o dezvoltare mai mare.

Nu mă gândesc la continuitate doar ca la „cum supraviețuim dacă se întâmplă ceva”. Mă gândesc și la cum construim o companie suficient de puternică încât să poată merge mai departe și să crească dincolo de mine. 

O activitate care te face un lider mai bun este…

Învățatul. Împreună cu sportul. Dar, dacă ar fi să aleg una, aș spune învățatul, pentru că te obligă să nu rămâi în același loc. Să recunoști că nu știi și să fii suficient de curios încât să cauți răspunsul.

Și cred că este foarte important și de la cine înveți. Cum spuneam, îmi place să am în jurul meu oameni de la care pot să învăț. Oameni foarte buni, oameni care văd lucrurile diferit, oameni care poate știu mai mult decât mine într-o anumită zonă, oameni care mă fac să-mi pun întrebări.

Iar sportul vine foarte bine lângă toate astea, mă învață disciplină și îmi mută mintea din business. Când lucrezi foarte mult, ai nevoie să poți să ieși din mentalul acela și să te întorci apoi mai limpede. Cred că, dacă vrei să fii un lider mai bun, trebuie să fii mai bun ca om. Iar asta nu se termină niciodată.

Ce înseamnă pentru tine un business sănătos? Dar o echipă sănătoasă?

Un business sănătos este un business care își respectă parametrii industriei, care produce bani și care are suficientă marjă ca să poată plăti oamenii bine, să investească și să se dezvolte. Un business care să provoace echipa să construiască, să creeze, să dea impuls să crească.

Iar o echipă sănătoasă este, pentru mine, o echipă formată din oameni care au valori corecte, care se pot automotiva, care vor să învețe și care vor să fie mai buni.

Cred că astăzi este foarte periculos să stagnezi. Dacă acum zece ani poate puteai să stai pe loc o perioadă și să nu se întâmple imediat nimic, astăzi lucrurile se mișcă atât de repede încât, dacă stagnezi, ești scos foarte repede din joc.

De aceea, pentru mine, sănătatea unei echipe înseamnă și capacitatea ei de a învăța. Nu vreau doar oameni buni astăzi, vreau oameni care vor să fie mai buni mâine. Și cred că același lucru este valabil și pentru companie. Un business sănătos este unul care se poate adapta fără să își piardă valorile. 

Ce sfat ai da altor antreprenori despre cum să-și protejeze afacerea și echipa?

În primul rând, să nu creadă că trebuie să vândă cel mai ieftin. Din contră, trebuie să te poziționezi astfel încât să poți să ceri mai mulți bani și să îți păstrezi marja. Pentru că banii aceia nu sunt doar profitul antreprenorului. Din banii aceia trebuie să plătești oamenii bine, să atragi oameni buni, să îi ajuți să învețe, să dezvolți produse, să faci marketing, să investești în tehnologie și să crești businessul.

Trebuie să îți faci foarte bine socotelile și să pui bani în dezvoltare. Pentru mine, învățarea și dezvoltarea nu sunt un nice to have, sunt obligatorii. Și poate cel mai important lucru să nu stagnezi.

Piața se schimbă, tehnologia se schimbă, oamenii se schimbă. Acum avem AI, automatizare, roboți și o viteză de schimbare pe care nu o puteam imagina acum câțiva ani. Dacă tu rămâi în același loc și continui să faci lucrurile exact cum le făceai acum zece ani, la un moment dat nu mai ești relevant. De aceea, cred că trebuie să ai grijă în același timp de oameni, de marjă, de dezvoltare și de capacitatea companiei de a se adapta.

Până la urmă, după aproape 30 de ani de business, asta este una dintre concluziile în care cred cel mai mult: cei care merg mai departe sunt cei mai adaptabili.

 

---

 Afacerile care cresc se mișcă mereu: produse livrate, echipamente transportate, planuri în dezvoltare. Asigurarea pentru bunuri în tranzit de la SIGNAL IDUNA protejează ce contează, chiar și pe drum, un semn de bine pentru antreprenorii care știu că siguranța nu stă pe loc.