Liviu Sima, cofondator IT Genetics (ITG) | ”optimismul antreprenorilor poate deveni o vulnerabilitate”

Pasionat de tehnologie și programare încă din adolescență, Liviu a fondat IT Genetics alături de colegul său, Ștefan Axinte, în 2007, imediat după terminarea liceului. 

Cei doi au pariat pe o nișă adesea ignorată la acea vreme: soluțiile B2B de automatizare industrială, identificare automată, managementul stocurilor și puncte de vânzare 

De-a lungul celor aproape două decenii de activitate, Liviu Sima a condus expansiunea companiei în piețe cheie din Europa (România, Ungaria, Bulgaria, Spania și Italia). Sub viziunea sa strategică, grupul a atras investiții majore și s-a listat cu succes la Bursa de Valori București (BVB) în primăvara anului 2026, ajungând la o evaluare de peste 8,5 milioane de euro și o cifră de afaceri ce a depășit pragul de 20 de milioane de euro.

Pe lângă rolul principal din cadrul ITG Group, Liviu oferă consultanță pentru fondatori de startup-uri care vor să își scaleze business-urile de la 3 la 10 milioane de euro, face parte din rețeaua TechAngels România și este investitor sau membru în boardul mai multor companii tech.

Evoluția = mii de decizii mici luate consecvent timp de 20 de ani 1. Ce te-a inspirat să pornești pe drumul antreprenoriatului?

Pasiunea pentru calculatoare a fost punctul de plecare. La finalul liceului am avut și primul meu rol de ucenic într-o companie, unde am lucrat îndeaproape cu antreprenorul care o conducea. Cred că acolo am văzut pentru prima dată, de aproape, ce înseamnă să construiești un business, să iei decizii și să fii responsabil pentru rezultatul lor.

Experiența aceea s-a întâlnit foarte bine cu pasiunea mea pentru tehnologie și cu energia specifică vârstei. Am realizat destul de repede că îmi doresc mai degrabă să construiesc ceva al meu decât să urmez un traseu profesional clasic.

2. Ce te-a motivat să fondezi compania pe care o ai acum, ce ți-ai dorit de la aceasta atunci când a încolțit ideea de a fonda acest business? 

La 18 ani lucrurile erau mult mai simple în mintea mea decât sunt astăzi. Îmi plăcea foarte mult IT-ul, îmi doream să am propria companie și, evident, exista și visul adolescentului de a construi ceva mare și de a avea succes financiar.

Un lucru foarte important a fost că l-am întâlnit pe Ștefan Axinte, partenerul potrivit cu care să transformăm această dorință într-un proiect real. Nu cred că în 2007 puteam anticipa exact unde vom ajunge, dar exista de la început ambiția de a construi ceva care să crească dincolo de noi.

Astăzi mă preocupă tot mai mult ideea de a construi o companie care poate exista și evolua pe termen foarte lung, nu doar un business profitabil pentru fondatorii lui.

3. Cum a evoluat compania ta de la idee la realitate? 

A pornit foarte simplu: doi oameni tineri, cu foarte puțin capital, dar cu multă energie și disponibilitatea de a învăța din mers. Am avut norocul să îl întâlnesc pe Ștefan la momentul potrivit și să descoperim că avem competențe și moduri de gândire complementare.

De acolo, compania s-a construit pas cu pas, în principal prin bootstrapping și reinvestirea rezultatelor. Am trecut de la distribuția de tehnologie la integrarea de soluții, software propriu, automatizare industrială și, ulterior, la construirea unui întreg ecosistem de companii sub Grupul ITG.

Privind retrospectiv, nu a existat un singur moment spectaculos în care ideea a devenit realitate. Au existat mii de decizii mici luate consecvent timp de aproape două decenii.

Afară din operațional, cât mai adânc în viziune 4. Ce rol ai tu astăzi în business, care sunt responsabilitățile tale de zi cu zi? 

Astăzi sunt Președinte al Consiliului de Administrație al Grupului ITG și rolul meu s-a schimbat foarte mult față de primii ani. Încerc să petrec cât mai puțin timp în operațional și cât mai mult timp gândind direcția în care mergem.

Principalele mele preocupări sunt viziunea și strategia grupului, dezvoltarea de noi linii de business, M&A, piața de capital și identificarea următoarelor motoare de creștere. Încerc, de asemenea, să împing organizația permanent spre inovație și să pun întrebarea: ce trebuie să construim astăzi pentru ca ITG să fie relevant și peste zece ani?

5. Ce înseamnă pentru tine grija față de echipă, dincolo de salariu? 

Pentru mine, grija față de oameni înseamnă să nu reduci relația dintre companie și coleg la una strict tranzacțională: muncești, primești salariul și atât.

Îmi doresc oameni sănătoși, pasionați și dornici să evolueze. Mă interesează ce îi motivează, ce îi blochează, ce îi preocupă și dacă există lucruri pe care organizația sau noi, ca oameni, le putem face pentru a-i ajuta.

Nu putem rezolva toate problemele personale ale oamenilor și nici nu acesta este rolul companiei. Dar putem construi un mediu în care oamenii simt că sunt văzuți, ascultați și că au loc să crească.

6. Cum îți menții echipa motivată și implicată, în special în momente tensionate?

Încerc în primul rând să le reamintesc oamenilor ce am reușit deja împreună. În aproape două decenii am trecut prin crize economice, pandemie, schimbări tehnologice și multe perioade dificile și, de fiecare dată, organizația a găsit o cale de a merge înainte.

Îmi place ideea că dificultățile nu apar neapărat ca să ne oprească, ci ca să ne testeze capacitatea de adaptare. În momentele dificile este important ca liderii să ofere claritate și încredere, nu să amplifice anxietatea.

Și cred mult în forța echipei: individual putem avea zile slabe sau putem greși, dar împreună putem fi foarte puternici..

7. Ce beneficii sau inițiative ai introdus pentru a avea grijă de sănătatea și stabilitatea oamenilor tăi?

Avem, desigur, beneficiile devenite aproape standard în companiile moderne, precum abonamentele la servicii medicale. Dar cred că starea de bine nu vine doar dintr-un pachet de beneficii.

Avem norocul unei locații foarte frumoase a biroului, lângă promenada Lacului Morii, care permite inclusiv o pauză sau o plimbare într-un spațiu deschis. Facem ieșiri împreună, de la o bere după program până la activități de echipă, dar cel mai important lucru pe care încercăm să îl păstrăm este relaționarea umană.

Îmi place ca ITG să rămână o organizație în care colegii se cunosc între ei și cărora le pasă ce se întâmplă cu omul de lângă ei.

8. Cărți, cursuri, evenimente de business, altceva - ce contribuie cel mai mult la dezvoltarea ta personală și profesională?

Pentru mine, probabil cel mai mult au contat evenimentele și interacțiunile cu alți oameni. Îmi place foarte mult să cunosc antreprenori, manageri și oameni care construiesc lucruri și să înțeleg cum gândesc.

Am plecat de la multe evenimente cu câte o idee, un sfat sau o întrebare care ulterior a generat o schimbare reală în business. Unele lucruri le-am testat și au funcționat, altele nu, dar acesta este modul de învățare care mi se potrivește cel mai bine.

Citesc și încerc permanent să mă educ, însă conversația cu cineva care a trecut deja printr-o experiență pe care tu abia urmează să o trăiești poate comprima ani de învățare într-o oră.

Performanța înseamnă progres constant 9. Care e cultura organizațională construită de tine și echipa ta, care sunt acele valori care vă dau autenticitate și unitate?

Cred că trei lucruri ne caracterizează foarte bine: curajul, inovația și autodepășirea.

Curajul de a încerca lucruri noi și de a intra în zone în care nu avem încă toate răspunsurile. Inovația, pentru că într-un business tehnologic nu poți rămâne relevant făcând mâine exact ceea ce ai făcut ieri. Și autodepășirea, pentru că îmi doresc să existe permanent în organizație întrebarea: cum putem fi astăzi puțin mai buni decât ieri?

Pentru mine, performanța nu înseamnă perfecțiune, ci progres constant.

10. Cum ai defini rolul unui lider, un leadership bun? 

Un lider trebuie în primul rând să dea încredere și direcție.

Trebuie să poată arăta oamenilor unde mergem și de ce merită drumul respectiv. Apoi trebuie să îi ajute să ajungă acolo: să înlăture blocaje, să ofere resurse și să intervină atunci când echipa are nevoie de el.

Și, poate cel mai important, trebuie să inspire prin propriul comportament. Este foarte greu să ceri curaj, disciplină sau performanță de la ceilalți dacă tu nu le practici.

11. Care a fost un moment în care ai simțit că businessul e pus la încercare și ce ai învățat din el?

Cel mai recent test major a fost pandemia. Pentru noi a fost un exercițiu foarte bun despre cât de importante sunt viteza de reacție și disponibilitatea de a schimba direcția.

O parte importantă din activitatea noastră era conectată la retail, iar acel segment a avut inițial un recul puternic. În loc să așteptăm revenirea pieței, am accelerat alte direcții și am deschis noi căi de dezvoltare, inclusiv în automatizarea industrială.

Lecția pe care am păstrat-o este că reziliența nu înseamnă doar să reziști până trece furtuna, ci să fii capabil să îți schimbi vela în timp ce furtuna continuă.

12. Care sunt ritualurile tale ca lider, care te ajută să ai claritate și stabilitate în decizii?

Încerc deliberat să mut cât mai mult din timpul meu dinspre execuție spre analiză și construcția viziunii.

Un ritual important pentru mine este ceea ce numesc o zi de claritate. O dată pe lună încerc să îmi rezerv o zi în care să nu execut proiecte curente și să nu mă las absorbit de operațional. Analizez unde suntem, ce s-a schimbat și unde vreau să ajungem.

Mi se pare important pentru un lider să își creeze spațiu de gândire. Dacă ești permanent ocupat să rezolvi problemele zilei, riști să construiești foarte eficient într-o direcție greșită..

Anticiparea riscurilor înainte ca ele să devină probleme 13. IMM-urile sunt adesea cele mai expuse. Care sunt riscurile reale care te preocupă cel mai mult în activitatea ta?

Cred că în ultimii ani antreprenorii au învățat că riscurile cele mai mari pot veni din afara companiei și pot apărea foarte repede.

Mă preocupă riscurile geopolitice, războaiele și blocajele din lanțurile internaționale de aprovizionare, dar și instabilitatea economică sau politică. Pentru companii, mai ales pentru IMM-uri, modificările fiscale dese și schimbările neașteptate ale regulilor jocului pot fi foarte greu de absorbit.

Nu poți elimina aceste riscuri. Poți însă construi o companie suficient de flexibilă încât să le poată traversa..

14. Cum te pregătești pentru situații neprevăzute: defecțiuni, accidente, întreruperi de activitate, pierderi de marfă sau probleme juridice?

Principiul este să încercăm să anticipăm riscurile înainte ca ele să devină probleme.

Acolo unde putem, diversificăm, construim rezerve, constituim provizioane și evităm să avem dependențe critice de un singur furnizor, client sau scenariu. În alte situații, transferăm o parte din risc prin asigurări.

Îmi place o întrebare simplă în analiza unui proiect: „Ce se întâmplă dacă lucrurile nu merg conform planului?” Abia după ce înțelegi răspunsul poți evalua cu adevărat oportunitatea..

15. Ce măsuri de protecție ai luat pentru compania ta - oameni, echipamente, bunuri, procese? (ex. asigurări de sănătate, proprietăți, răspundere, cargo etc.)

Avem asigurări pentru activele companiei și abonamente de servicii medicale pentru colegi, iar pe măsură ce grupul crește încercăm să profesionalizăm tot mai mult și zona de management al riscului.

Cred însă că protecția unei companii nu poate fi redusă la polițe de asigurare. Contează diversificarea business-ului, disciplina financiară, procesele și capacitatea organizației de a continua să funcționeze atunci când apare o problemă neașteptată.

16. Ai un plan de continuitate pentru compania ta? Ce rol joacă partenerii externi în acest plan (inclusiv cei din zona de protecție financiară)?

Avem un plan de continuitate funcțional, dar sunt primul care spune că este încă o zonă în care putem deveni mai buni.

Pe măsură ce compania crește, continuitatea nu mai poate depinde de câțiva oameni care știu ce trebuie făcut în caz de problemă. Trebuie transformată în procese, redundanțe și scenarii clare.

Partenerii externi - de la furnizori și instituții financiare până la asigurători și consultanți - fac parte din acest ecosistem de protecție. Reziliența unei companii este și rezultatul calității rețelei construite în jurul ei.

De ce rămân liderii în urmă 17. O activitate care te face un lider mai bun este… 

Cititul este important, dar încerc să învăț foarte mult și din experiențele altor oameni. Îmi place să discut cu antreprenori care au trecut prin etape pe care eu încă nu le-am parcurs și să înțeleg atât ce au făcut bine, cât mai ales ce ar face diferit dacă ar lua-o de la început.

Cred că un lider care consideră că a terminat de învățat începe, aproape inevitabil, să rămână în urmă.

18. Ce înseamnă pentru tine un business sănătos? Dar o echipă sănătoasă?

Un business sănătos este unul care crește fără să își compromită viitorul pentru rezultatul de astăzi. Are profitabilitate, cash-flow, capacitatea de a investi și suficientă reziliență încât o perioadă dificilă să nu îi pună existența sub semnul întrebării.

O echipă sănătoasă este una care se dezvoltă odată cu businessul. Oamenii au spațiu să învețe, să greșească, să își spună punctul de vedere și să își asume responsabilitate.

Pentru mine, cele două sunt inseparabile: nu poți avea pe termen lung un business sănătos construit pe o echipă epuizată.

19. Ce sfat ai da altor antreprenori despre cum să-și protejeze afacerea și echipa?

Aș începe cu o întrebare foarte simplă: „Ce poate merge prost?”

Antreprenorii sunt, prin natura lor, optimiști. Vedem oportunități și ne imaginăm scenariul în care lucrurile funcționează. Este una dintre calitățile care ne ajută să construim, dar poate deveni și o vulnerabilitate.

Aș analiza întâi scenariile negative importante: ce se întâmplă dacă pierd clientul principal, dacă dispare un furnizor, dacă vânzările scad, dacă un om-cheie pleacă sau dacă legislația se schimbă. Aș construi protecții pentru acele situații și abia apoi m-aș concentra pe maximizarea scenariului pozitiv.

 

---

Un antreprenor responsabil se gândește și la lucrurile pe care nu le poate controla. Asigurarea de răspundere de la SIGNAL IDUNA te protejează în situații în care afacerea ta poate fi trasă la răspundere, un semn de bine pentru încredere, siguranță și relații durabile cu partenerii și clienții.