Vasile Godâncă-Herlea, azitis.com: ”expertiza este esențială, dar nu este suficientă”

Vasile a văzut companiile în cele mai vulnerabile și dificile momente ale lor: în insolvență sau prag de insolvență. Experiența cu acest termen care sperie orice antreprenor i-a dat imboldul să creeze azitis.com, o platformă prin care cei care ajung la insolvență să poată gestiona mai ușor, mai transparent și digital întregul proces de vânzare a activelor. A lansat platforma în februarie 2024, iar în 2025, aveau deja listate active de peste 120 de milioane de euro și au avut vânzări de active de aproximativ 40 de milioane de euro.

Iar ce l-a învățat experiența a două decenii de insolvență și resturcturare este că antreprenorii nu trebuie să aștepte criza ca să-și protejeze business-ul. Iar leadership-ul poate contribui la un viitor al afacerii mai stabil. Dar inovația e cheia în multe sectoare iar autoevaluarea și puterea de a ”disrupe” propria idee de la care ai pornit, și ele contează în viața companiei. 

Vasile a văzut de devreme care sunt microbii care pot contamina o companie și acum construiește o souție care să ajute afacerile să nu se îmbolnăvească.

---

De la învățător la antreprenor 1. Ce te-a inspirat să pornești pe drumul antreprenoriatului?

Am început foarte devreme să muncesc, întâi ca să sporim veniturile în familie, apoi pentru a-mi ajuta părinții cu întreținerea mea la liceu și la facultate; am muncit ca învățător într-un sat, am urmat Facultatea de Drept și am intrat în zona insolvenței.

Prin urmare, nu am avut de la început un plan foarte clar de a deveni antreprenor. Parcursul meu a fost construit, mai degrabă, din etape în care am ales constant provocările dificile și am învățat din fiecare încercare.

Am experimentat de toate: muncă fizică, muncă intelectuală, experiența de bugetar (fiind învățător timp de patru ani), experiența de angajat în mediul privat. Experiența din insolvență a fost, poate, cea mai relevantă, din doua perspective: am muncit într-o firmă (CITR) în care erau încurajate creativitatea și autonomia, acolo am putut să practic acel tip de antreprenoriat intern – intraprenoriat – si pe de altă parte, prin natura activității, care implica relația cu firme aflate în dificultate, am fost expus la foarte multe modele de business si, mai ales, la principalii “microbi” cu care se pot contamina firmele.

Antreprenoriatul nu a fost, deci, generat de inspirație, ci de un cumul de experiențe diferite; munca cu foarte mulți oameni din diverse categorii profesionale și foarte multe echipe transformă antreprenoriatul din alegere în singura cale firească de urmat.

2. Ce te-a motivat să fondezi compania pe care o ai acum?

Nevoia reală, firească, a oamenilor de avea acces egal și imediat la oportunități de achiziții și investiții.

Apoi, am observant, pe parcursul multor ani, o problemă critică în insolvență: deși valorificarea activelor este elementul esențial într-o procedură (fie că e sursa acoperirii datoriilor, fie că e sursa finanțării restructurării), nu este tratată la nivelul importanței sale și nu i se conferă atenția cuvenită. Procedurile de insolvență sunt extrem de tehnice în România, juridice, prin urmare toată lumea se concentrează pe contestații, termene în instanță, reguli stricte etc. Așadar, am ales una dintre verigile care puteau fi îmbunătățite semnificativ.

După peste două decenii în insolvență și restructurare, am ajuns la concluzia că această zonă poate fi digitalizată și făcută mai transparentă și mai accesibilă.

azitis.com a pornit tocmai de aici: o platformă prin care activele companiilor aflate în dificultate să poată ajunge mai ușor la cumpărători. Ideea era să transformăm o zonă relativ opacă într-una în care informația și oportunitatea să fie mai ușor accesibile. Acum, oricine poate inspecta, licita și cumpăra, de oriunde, orice activ – de la afaceri la cheie, la imobile, utilaje de construcții, până la autoturisme, vinuri, sau alte obiecte diverse.

3. Cum a evoluat compania de la idee la realitate?

A fost o tranziție destul de radicală pentru mine. După aproximativ 20 de ani în CITR și după experiența de management din Impetum Group, am trecut dintr-o organizație matură într-un startup în care trebuie să faci, la început, aproape de toate: strategie, vânzări, comunicare, dezvoltare de produs, recrutare și operațional.

Spunea Jony Ive - un colaborator apropiat al lui Steve Jobs - că ideile sunt foarte fragile, ușor de strivit și au nevoie de protecție și timp pentru a deveni puternice.

Ideea unei echipe specializate care să facă numai vânzări pentru mai mulți practicieni în insolvență era mai veche, a apărut prin 2017-2018, și poate tocmai această fragilitate a ideii inițiale a determinat trecerea unui interval mai îndelungat de timp. În această perioadă digitalizarea a devenit un instrument real în mâna oamenilor, așa încât peste ideea inițială a echipei de vânzători s-au suprapus și o serie de instrumente digitale (o platformă de licitații online, servicii de marketing digital) care au dus la definitivarea și punerea în practică a produsului final.  

Am fondat platforma azitis.com în februarie 2024, împreună cu Flavius Drăghici, iar de atunci a trecut de la idee la un serviciu funcțional, în slujba practicienilor în insolvență, și la o activitate cu relevanță reală în piață. În 2025, pe platformă au fost listate active de peste 120 de milioane de euro și s-au vândut active de aproximativ 40 de milioane de euro.

4. Ce rol ai tu astăzi în business?

Astăzi, ca fondator și CEO Azitis, rolul meu este în primul rând să țin direcția. Nu cred că un fondator trebuie să fie omul care face totul, ci omul care știe ce trebuie făcut, de ce trebuie făcut și cine este persoana potrivită să o facă.

Mă uit la strategie, la dezvoltarea business-ului, la relația cu partenerii și la evoluția pieței. În paralel, încerc să nu pierd contactul cu realitatea operațională. Pentru mine, una dintre lecțiile importante ale managementului este că trebuie să știi unde poți interveni direct și unde este mai bine să delegi.

Echipa e ca o orchestră 5. Ce înseamnă pentru tine grija față de echipă, dincolo de salariu?

Chiar dacă sună destul de teoretic, pentru mine grija față de echipă se poate distila în trei concepte: respect; membrii echipei nu sunt copii - tratează-i ca pe adulți; creează un mediu sigur în care fiecare să-și poată spune punctul de vedere.

Respectul e pe primul loc. Un angajat nu trebuie privit ca un „subordonat”, ci ca un colaborator, indiferent de poziția lui în organigramă. Echipa este ca o orchestra - dirijorul nu poate face singur muzica, iar ca armonia să fie potrivită, este importantă colaborarea între toți membrii - de la dirijor la prima vioară și până la cel care lovește triunghiul sau toba din când în când. Un subordonat este doar un executant care nu simte decât responsabilitatea propriului post, un colaborator este responsabil de sine, de ceilalți membri ai echipei și de performanța echipei ca întreg.

Un om din echipă nu trebuie tratat ca un copil, ci trebuie tratat ca un adult. Multe companii ascund veștile proaste față de echipă, fie pentru a nu-i speria, fie pentru că se consideră că oricum e inutil să afle, soluțiile fiind la management. E greșit: fiecare om din echipă contribuie și la succes, dar și la insucces. Când activitatea companiei este influențată negativ din exterior, fiecare membru  poate pune umărul pentru a contracara acea influență.

Pentru mine, grija față de echipă înseamnă să creezi un mediu în care oamenii să poată spune ce nu funcționează, să învețe, să greșească fără să fie paralizați de frică și să înțeleagă de ce fac ceea ce fac. Echipa este extensia antreprenorului și a ideii de business, care se expandează cu fiecare membru de echipă valoros care își poate expune ideile.

6. Cum îți menții echipa motivată și implicată, mai ales în momente tensionate?

Cred că în perioade dificile nu poți motiva oamenii cu discursuri. Îi poți motiva prin claritate.

Trebuie să le spui oamenilor unde suntem, care este problema, ce putem controla și care este obiectivul. În momentele dificile, tendința este să te ascunzi după probleme. Eu cred că trebuie să faci invers: să le privești direct și să intervii cât mai repede.

Experiența mea în restructurare m-a învățat că întârzierea este foarte scumpă. Cu cât intervii mai repede, cu atât șansele de redresare sunt mai mari.

7. Ce beneficii sau inițiative ai introdus pentru sănătatea și stabilitatea oamenilor?

Deși întrebarea e simplă și firească – cine nu-și doreste cât mai multe beneficii la locul de muncă? -  răspunsul e complex.

Am văzut destule organizații care acordă beneficii pe care le inventează un departament de HR sau se inspiră din alte organizații ori teorii și implementează beneficii care nu sunt cerute, nu sunt apreciate – de multe ori sunt din registrul ajutorului acordat unei persoane în vârstă să treacă strada când ea nu-și dorește să treacă strada.

Pe de altă parte, unele beneficii, mai ales dacă vorbim despre sănătatea sau evoluția oamenilor, sunt construite pe termen lung, iar pe termen scurt s-ar putea să fie percepute mai degrabă ca activități care fură timp (pe lângă cel rezervat muncii efective) – cum e cazul cursurilor de calificare, citirea unor cărți etc.

Mai cred că obținerea beneficiile trebuie să implice și o formă de responsabilizare, să fim implicați în accesarea lor, astfel încât acestea să fie cu adevărat apreciate și dorite; altfel, nu sunt decât niște gratuități care nu aduc plus-valoare nici companiei, nici omului.

La Azitis, suntem o echipă în formare, dar ceea ce oferim noi pentru sănătate și stabilitate sunt: ieșiri cu colegii la drumeții, iesiri la masă, cursuri de pregătire, participări la evenimente și conferințe, activități de responsabilitate socială etc.

Niciuna nu este reglementată în mod expres, ci toate trebuie să fie din inițiativă, cu coorganizarea și, evident, participarea colegilor. Pentru noi, compania trebuie să creeze mediul propice pentru evoluție, pentru inițiativă, pentru răsplata corectă a muncii prestate, pentru divertisment.

Responsabilii pentru materializarea  acestor activități sunt membrii echipei. Bineinteles că ai putea fi pasiv si să nu-ți dorești nimic, însă atunci ești în afara culturii organizaționale din care faci parte, din acel “așa se fac sau nu se fac lucrurile pe-aici”.  

Înveți mai multe din experiență și beletristică decât din cărți de business 8. Cărți, cursuri, evenimente de business – ce contribuie cel mai mult la dezvoltarea ta?

Pentru mine, dezvoltarea nu vine dintr-o singură sursă. Vine din combinația dintre educație formală, experiență și oameni.

Am studiat Dreptul la Babeș-Bolyai, am urmat ulterior specializări în insolvență și un MBA la Maastricht School of Management, iar activitatea profesională m-a obligat să învăț permanent. Sunt și lector în zona pregătirii practicienilor în insolvență.

Îmi plac cursurile, în mod specific, pentru că impun o anumită disciplină și structură a învățării. Mai nou, au apărut foarte multe cursuri online, preînregistrate, pe care poți să le urmărești când ai vreme, iar cum Bucureștiul este un ambuteiaj continuu, am foarte multă vreme sa audiez aceste cursuri în timp ce șofez.

În privința cărților, în ultima vreme, după ce am citit destul de multă literatură de dezvoltare personală și leadership, mi-am format o impresie asociată cu maculatura în această zona.

Pe de-o parte, aceste cărți sunt experiența și expresia altor culturi (în special din lumea anglo-saxonă, în care relațiile interumane, cele de business, modul în care se aliniază motivațiile sau se formează prieteniile și colaborările sunt diferite de ce se întâmpla în zona noastră), iar evident că transpunerea lor echivalează cu îngrijirea unui măr după rețeta îngrijirii unui portocal (ca să nu spun chiar palmier). Pe de altă parte, citești o carte întreagă care dezvoltă o singura idee pe care o poți sintetiza în câteva pagini.

Poate e doar o impresie, însă cred ca noi avem nevoie de literatură de leadership și business din regiune, iar până când se va forma sau vom contribui la formarea ei, citesc mai mult beletristică. Am descoperit în marile capodopere mai multă știință despre leadership și despre relațiile interumane decât pot descrie rafturi întregi de bestsellere din ultima vreme.

Prin urmare, îmi plac cursurile de specialitate și beletristică, dar poate cea mai importantă formă de învățare rămâne experiența. Fiecare business, fiecare criză și fiecare om îți adaugă un strat nou de cunoaștere.

9. Care este cultura organizațională construită de tine și echipa ta?

E bazată pe expertiză, responsabilitate, curaj și adaptare.

La CITR, una dintre ideile care ne-a definit a fost că fiecare business merită o a doua șansă și că trebuie să intervii atunci când lucrurile devin dificile. La nivel personal, cred foarte mult în principiul „practice what you preach”: dacă îi înveți pe alții să se adapteze, trebuie să fii tu primul care se adaptează.

Iar pentru azitis.com, cultura trebuie să includă obligatoriu inovația. Am convingerea că orice business trebuie să se “autodisrupă”; dacă nu o face singur, va fi “disrupt” de altcineva.

10. Cum ai defini rolul unui lider?

În teorie, leadership-ul înseamnă să știi când să conduci din față, când să delegi și când să faci un pas în spate. Înseamnă să îți cunoști propriile limite și să construiești o echipă cu oameni care au competențe și personalități complementare. Și mai înseamnă să îți asumi responsabilitatea atunci când lucrurile nu merg bine. Autoritatea fără responsabilitate nu este leadership.

Bineînțeles că toate aceste afirmații par destul de generale (nu spun nimic concret și nu poți învăța așa din ele) și destul de intimidante pentru că pare că trebuie să fii un soi de înțelept echilibrat și atotștiutor. Noi, oamenii, nu suntem însă așa.

Leaderhipul este o artă, nu este o știință. Fiind o artă, nu are o rețetă exacta, ci fiecare lider își creează un parcurs propriu care i se potrivește și care se potriveste echipei și business-ului pe care-l păstorește. Părerea mea este că un lider bun nu este omul care are toate răspunsurile. Este omul care creează contextul în care echipa poate găsi răspunsuri. Și liderii buni și liderii răi și cei democrați și cei autoritari sunt tot lideri și conduc echipe spre succes.

Cred că dacă ar fi să sintetizez două must-have-uri pentru a deveni un lider: cunoaște-te pe tine însuți, acel dicton străvechi care va rămâne mereu de actualitate și care presupune nu doar să te cunoști ci și să te accepți așa cum ești; fii autentic - după ce îți știi limitele, puterile, curajul și fricile, arată-le ca să te cunoască lumea și să dai încredere. Cu alte cuvinte, fii om și găsește-ți propria cale de a conduce, nu încerca să imiți pe alții.

11. Care a fost un moment în care businessul a fost pus la încercare și ce ai învățat?

Au fost foarte multe momente de cumpănă. Cred că niciun business nu urcă constant și nu este ferit de încercări. Am trecut de câteva ori pe lângă momente în care mi-am spus că acela e sfârsitul, însă am învățat că puterea stă în parteneri. Pentru mine a fost important că am fost mereu partenerul cuiva, iar cand te afli la greu, atunci se vede puterea acestui concept, pentru că, în mai mulți, găsești idei, găsești încurajare, găsești căi de revenire.

Una din încercările recente a fost chiar trecerea de la un business matur, construit în peste două decenii, la statutul de fondator de start-up. Este foarte diferit să conduci o organizație care are procese, oameni și reputație deja construite față de situația în care ai o idee și trebuie să construiești aproape totul de la zero.

Am învățat că expertiza este esențială, dar nu este suficientă. Am reînvățat cumpătarea, modestia și smerenia, am învățat cât e de greu să ieși din contextul în care ești foarte bun și să înveți lucruri noi.

12. Care sunt ritualurile tale ca lider?

Nu aș putea vorbi despre ritualuri, ci, mai degrabă, despre lucruri pe care pun accent.

Pun accent la fel de mult pe muncă, dar și pe timpul liber, îmi place că am hobby-uri și mi le cultiv. Îmi plac oamenii care au hobby-uri pentru că, pentru mine, înseamnă că au personalitate. Îmi place la fel de mult un proiect interesant, dar și un film sau o carte bună ori o petrecere grozavă.

Apoi, e importantă pentru mine claritatea care vine din cercetarea constantă a scopului, a obiectivelor și a scenariilor, îmi place să le reiau periodic cu echipa, să avem niste rutine zilnice, săptămânale, trimestriale, în care ne aliniem și ne realiniem între noi, dar și la realitatea foarte schimbătoare din ultima vreme.

Între cash-flow-ul și P&L, ca instrumente de management, prefer cash-flow-ul.

În business nu vreau să am un singur scenariu, ci mai multe variante: ce se întâmplă dacă lucrurile merg bine, dacă sunt conforme cu estimările sau dacă apar șocuri.

Într-o perioadă în care stabilitatea a devenit un privilegiu, cred că trebuie să îți construiești deciziile cu suficientă flexibilitate încât să poți pivota oricând.

Managementul contribuie la neprevăzut 13. Care sunt riscurile reale care te preocupă cel mai mult?

Astăzi, riscul nu mai vine doar din interiorul companiei, ci și din volatilitatea mediului în care operezi.

În 2025, am descris anul ca pe un „roller-coaster”, cu războiul din Ucraina, tensiunile SUA–Europa, tarifele comerciale, schimbările fiscale și politice din România, blocajele din justiție și evoluția foarte rapidă a AI. Toate acestea pot afecta businessurile chiar dacă nu țin direct de activitatea lor.

Pentru azitis.com, riscurile cele mai mari vin din schimbarea și evoluția rapidă a tehnologiei (e și un avantaj, dar e și un risc major din punct de vedere al securității datelor și operațiunilor, pe care noi îl gestionăm eficient), din modificarile legislative, dar și din intervenția tot mai agresivă a statului în diferite domenii unde, din păcate, practică o concurență neloială.

14. Cum te pregătești pentru situații neprevăzute?

E greu să te pregătești specific pentru ceva neprevăzut. În restructurare, am văzut de foarte multe ori că problema nu este un eveniment singular, ci faptul că managementul a amânat intervenția.

Pregătim un ghid de navigare a potențialelor situații riscante pentru business – din punct de vedere reputațional, care ne va antrena și gestionarea situațiilor neprevăzute. În rest, mapez cât timp putem funcționa dacă scad veniturile, ce costuri putem ajusta, ce furnizori sau oameni sunt critici, ce se întâmplă dacă avem o întrerupere tehnică și cine ia decizia în fiecare situație.

15. Ce măsuri de protecție ai luat pentru companie?

Protecția unei companii trebuie gândită pe mai multe niveluri: oameni, infrastructură, date, răspundere profesională, proprietate, continuitatea IT, lichiditate etc.

Pentru mine, a proteja compania nu înseamnă să presupui că nimic rău nu se va întâmpla. Înseamnă să te asiguri că, atunci când se întâmplă, compania nu este pusă în situația de a lua decizii disperate.

Concret, lucrăm la fiecare pas cu specialiști externi în toate domeniile cu care avem tangență, în special pentru zonele de legal, protecția datelor personale, IT, fiscalitate, contabilitate, comunicare. De multe ori, un ochi extern și obiectiv poate să evidențieze diferite blind spot-uri pe care un intern nu le poate detecta.

17. O activitate care te face un lider mai bun este...

Discutiile permanente și informale de feedback cu echipa, cu partenerii. Așa aflu în timp util necesitățile, starea de spirit a acestora și părerea lor despre mine și business.

18. Ce înseamnă pentru tine un business sănătos? Dar o echipă sănătoasă?

E foarte greu de definit. Simplist, e ceva ce funcționează în beneficiul tuturor. În mod ideal, e un business care satisface așteptările stakeholderilor: produce profit și flux pozitiv de numerar, își satisface clienții, conferă autonomie echipei, acționează într-o piață stabilă, are creștere constantă, are potențial de adaptare la fluctuațiile pieței sau la lebede negre.

Totuși, în realitate, rar găsim întrunite toate elementele unei sănătăți ideale, prin urmare, un business e sănătos mai degrabă prin prisma perspectivelor de creștere și dezvoltare și în care există o aliniere între strategie și cultură organizațională.

O echipă sănătoasă este cea în care oamenii se completează, nu una în care toți seamănă între ei.

Trebuie să existe competență, încredere, responsabilitate și suficientă libertate pentru ca oamenii să poată spune când ceva nu funcționează. Peste toate, trebuie să fie o echipă în care oamenii se simt bine unii cu altii și sunt mandri de apartenența la acea echipa.

19. Ce sfat ai da antreprenorilor despre protejarea afacerii și a echipei?

Nu așteptați criza ca să începeți să vă protejați businessul.

Uitați-vă permanent la cash-flow, la riscuri, la dependențele companiei și la scenariile negative. Dacă există o problemă, interveniți cât mai devreme – în mod ideal, cu ajutorul unui specialist. E mult mai ușor să repari o problemă mică decât să salvezi o companie după ce problema a devenit structurală.

Și, poate cel mai important, nu confundați curajul cu încăpățânarea. Curajul antreprenorial înseamnă și să poți spune: „asta nu funcționează, trebuie să schimbăm.”

Și, așa cum am mai spus, un business trebuie să încerce mereu să evolueze, să adopte cele mai noi tehnologii, să încerce sa se autodisrupă (să simplifice modul în care serveste nevoile clienților). Dacă nu se schimbă el, va fi înlocuit de alții care vor face acest lucru.

---

Siguranța unei afaceri e despre rutine sănătoase, decizii bune și echipe unite. Leadershipul responsabil începe cu prevenția, de aceea asigurările pentru clădiri, bunuri și echipamente electronice de la SIGNAL IDUNA sunt un semn de bine pentru stabilitate și creștere.