Irina AchimEvenimentul Mind your Business a avut alături și lideri și antreprenori de succes din industria românească, precum Dragoș Petrescu (fondator City Grill), Dan Ștefan (cofondator Autonom), și Radu Savopol (cofondator 5 to go), Magor Csibi, în calitate de consultant în leadership, dar și cu experiență antreprenorială.
Antreprenorii își povestesc începuturile și provocările întâmpinate în anii de început în afaceri, cu accent pe adaptabilitate și perseverență, dar și pe dorința de a avea independență și de a face ceva într-o industrie în care se simt bine.
Discuțiile au navigat în jurul definițiilor de leadership și pe modul în care calitățile unui lider pot influența echipele și organizațiile. Invitații au mai vorbit despre importanța empatiei, a structurii organizaționale și a clarității rolurilor și responsabilităților.
Iar o concluzie a unui lider bun poate fi sintetizată astfel: ”să împarți visul cu echipa ta.”
Începuturi antreprenoriat
Cum a arătat primul an de business pentru antreprenorii care au dat pieței locale Autonom, City Grill și 5 to go.
- Dan Ștefan:
Primul an de business serios, când am pornit Autonom în 2006 a zburat. A fost un an în care am fost foarte mult în mașină, eram în modul de scalare și eram foarte mult pe drum, deși a fost probabil anul cel mai riscant din business, pentru că a fost anul în care puneam toate resursele aici. Ba chiar la un moment dat, noi aveam niște investiții în bursă și pe la finalul acestui prim an ne-am hotărât să le lichidăm pe toate și să le băgăm în business-ul ăsta. Primul an a fost cel mai riscant, dar probabil și anul în care am fost cei mai concentrați pe creșterea asta și pe găsit oamenii potriviți.
- Dragoș Petrescu:
Hai să facem un exercițiu de imaginație. Am plecat din comunism în armată, care era pe atunci ca și acum, un fel de pușcărie. Șase luni mai târziu m-am întors din armată în capitalism, altă emoție, alt vibe. Și mă mâna un singur gând în mijlocul acelei emoții: cum să fiu independent?
Nu știam ce e aia antreprenor. Știam doar că vreau să fiu independent, să nu depind de nimeni. Și m-am apucat ce am putut să fac eu fără niciun ban, să muncesc: ziare, tarabe, nu mai intrăm în detalii, dar mă duc la ce era în capul meu și în inima mea.
Este exact invers ce învățăm noi azi la școală: fără niciun business plan, fără niciun plan de investiții, de unde luăm bani, cum îi cheltuim, când o să angajăm primul director, primul vânzător. Deci fără niciun plan, doar am făcut un pas în față și eu singur am fost și vânzător, și achizitor și contabil și la un moment dat am avut și casă de marcat, dar mult mai târziu. Deci toate lucrurile astea le-am făcut pentru că am vrut să fac ceva și nu să stau să aștept.
- Radu Savopol:
La mine partea de antreprenoriat pur sânge pot să spun că a fost în momentul 2001 când am făcut pasul de la București și m-am mutat în Sinaia. Pentru prima oară când am simțit că sunt pe cont propriu a fost în 2001 când am deschis acea cârciumă la Sinaia, Old Nick Pub. Într-adevăr, fără un business plan, cum spunea și Dragoș, fără foarte multe planuri de viitor, dar cu o dorință foarte mare de a face o schimbare și am făcut un lucru curajos de a mă muta din București în acel oraș mic din pe Valea Prahovei.
Acela a fost primul moment și al 2-lea în care, efectiv, fiind pe marginea prăpastiei, pentru că business-urile nu mai mergeau foarte bine în Sinaia, în HoReCa, am făcut acest pas de a deschide această locație în Piața Lahovari, un garaj de 12m în care am pornit efectiv cum am pornit și în 2001, de la zero sau să-i spunem, chiar de la minus.
Fără mari planuri de viitor, dezvoltarea conceptulu 5togo a venit etapă cu etapă și etapă cu etapă. Au fost perioade în care nu am gândit niciodată că vom ajunge astăzi la 600 de locații, dar au fost oameni care, dintre unul dintre ei este și în stânga mea, care m-au încurajat de fiecare dată și mi-au zis de ce 50 și nu sute, de ce 300 și nu 500.
Și acum vorbim de ce 1000 și nu 1500 de locații în România. Cam astea au fost planurile antreprenoriale pe care le-am avut eu în evoluția mea în industria HoReCa. Am fost foarte perseverent și nu m-am abătut de la industria prin care m-am simțit bine.
Și astăzi mă trezesc dimineața și fac lucrurile cu extraordinară de mare plăcere, ca și cum aș deschide astăzi prima cafenea și a funcționat și lumea asta la coadă. Cred că important să facem cu plăcere ceea ce facem.
În momentul când simțim că nu mai suntem cei care am fost în prima zi de antreprenoriat și al unui business de-al nostru de succes. Este bine să faci un pas în spate și să lași pe pe altcineva să se ocupe și tu să rămâi în în spate.
n.r: discuția din panel a avut loc în septembrie 2024. Între timp, spre finalul anului 2024 fondatorii 5 to go au anunțat că au vândut pachetul majoritar de acțiuni al rețelei de cafenele. Acesta a fost achiziționat de 5tg Invest, un vehicul de investiții al Invenio și ACP.
Definiția liderului
Ce este un lider mai exact?
- Magor Csibi
Noi tindem să vorbim foarte mult despre acțiune și despre ce fac oamenii, însă vorbim foarte puțin despre ce ar putea să facă oamenii când definim potențialul oamenilor. Când ne uităm la oameni, mai degrabă ne uităm din perspectiva noastră, ce ar putea să facă oamenii cu ideile mele. Eu cred că mai degrabă când mă uit la conceptul ăsta de lider și definesc liderul ca acel om care unul poate să aibă un vis despre o realitate care nu există încă, adică se uită la ceva și spune: ”aici o să creez”, dar găsește și oamenii care să viseze la asta. Oamenii mai degrabă se simt ca o rotiță în sistem decât să spună cum aș putea să contribui, cum ar putea ca acest sistem să fie al meu.
Și-mi aduc aminte când aveam o scurtă perioadă de antreprenoriat, aveam Think Outside the Box, o platformă media. Cojurnaliștii mei spuneau platforma noastră, proiectul nostru, și eu eram foarte supărat pe ei, cum adică al vostru, e al meu. Nu puteam să înțeleg cum pot ei să simtă ceva ce a fost fondat de mine, pentru care eu am obținut finanțări, eu le-am construit eu totul, să-l simtă al lor.
Mă bucur să văd din ce în ce mai multe companii care au curajul ăsta de a da părți din companie oamenilor care sunt în companie, pentru că în momentul ăla deja construiești laolaltă și atunci liderul nu mai e acel om care tot timpul trebuie să vină cu ideile, cu inovația, ci cu tot, ci efectiv simți că e și al tău și simți nevoia să construiești alături de lider.
”Să împărțim visul”
- Dan Ștefan:
Încercăm să definim leadershipul sau liderul ca un lucru pe care îl putem descrie, folosim niște atribute, și nu cred că e asta. Cred că leadershipul e în primul rând o relație și liderul e cel care-și asumă mai mult acea relație, care poate să fie un mentor, un coach, un sfătuitor, o bază de siguranță psihologic.
Liderul conturat în baza cărților și articolelor e un erou și o chestie care are tot felul de atribute, e fantastic personajul ăla care e și vizionar, dar și pragmatic. Singura problemă e că nu există.
Așa că dacă vrem totuși să manifestăm atributele alea, mai degrabă am putea să ne gândim la o echipa complementară pe care poate s-o facă liderul, ce crești ca să exercite acele atribute? Cred că liderii cei mai buni din orice și cei care fac performanță sunt cei care-și înțeleg spike-urile astea unde sunt ei foarte buni și le fac mai bine și eventual nu au vreun lucru care să-i tragă în jos, dar nu încearcă să le maximizeze pe toate atât.
- Dragoș Petrescu:
Atunci nu eram chiar așa deștepți sau mă rog, nu înțelegeam ce trebuie să facem exact și am făcut majoritatea lucrurilor intuitiv, de multe ori am greșit. Am învățat din cele mai multe greșeli, cum să fiu mai bun, să nu le repet. Nu întotdeauna am reușit. În orice caz, dacă mă gândesc la lider, el trebuie să aducă oamnei cu valori similare în echipă, și simți după primele 60 de secunde dacă omul ăla e potrivit să fie cu tine în echipă.
După aia vine o treabă care mult mai complicată, apropo de ego: cum să te bucuri când unul din echipa ta e mai deștept ca tine și cum să-l lași pe el să-și facă treaba în fața ta.
Al 3-lea lucru foarte important este cum să le arăți celor din echipa că e în regulă să fii vulnerabil și că este în regulă să greșești, management-ul greșelii. Cu alte cuvinte, adică ei se uită la tine, ia să vedem, șeful, recunoaște când face o greșeală? Da sau ba. Dacă el nu face niciodată nicio greșeală, nici eu n-o să recunosc că fac o greșeală o dată. Dacă nu recunoaștem că facem greșeli, nici nu o să facem ceva diferit.
- Radu Savopol:
Eu nu am lucrat nici măcar o zi într-o companie, într-o corporație sau nu am fost la niciun curs de leadership, cred că am învățat foarte mult din experiențe, cum spune și Dragoș în experiențele anterioare și am încercat să schimb lucrurile pentru a nu mai repeta aceleași greșeli. Și cred că prima dovadă de leadership a fost în decembrie 2014, când am zis că nu mai pot să fiu Radu de la Sinaia singur, trebuie să fac ceva cu business-ul ăsta și trebuie să mai aduc pe cineva cu mine pentru că el nu mai pot să fac aceleași greșeli, nu mă pricep la toate.
Și așa a apărut Luciana în decembrie 2014, cu o lună de zile înainte de a da drumul conceptului. Apoi 80% din oamenii care au venit pe parcursul celor 9 ani de 5 to go, 80% din ei sunt însă încă astăzi cu mine.
Empatia unui lider
- Magor Csibi:
Liderul nu este buretele stresului sau emoției sau așa mai departe. Și tocmai de aceea trebuie să definim niște granițe între noi. Siguranța psihologică înseamnă că și liderul se simte în siguranță. Nu tot timpul când vine cineva la el să se sperie că oarece voi auzi oare cu ce problemă mă voi confrunta și mai mult. Nu arunci problemele la el, că asta e una dintre lucrurile care definește relațiile nesănătoase.
În orice echipă responsabilitatea este cumva la toată lumea și aici trebuie să lucrăm puțin mai mult. Toleranța greșelilor.
Periodic, cu fiecare om cu care lucrezi, stai one on-one, ca în felul ăsta generezi exact această responsabilitate. Împreună am stabilit ce facem, în ce direcție mergem fiecare și după aceeași timp, cine pentru ce este responsabil.
Cred că una dintre problemele masive cu care ne confruntăm și când vine vorba de a schimba stilul de lidersau organizațional este că lipsa clarității nu ne ajută să ne dăm seama cine cu ce se ocupă. Câteodată, oamenii proiectează asupra liderului tot felul de caracteristici pe care el nu le are, iar liderul, în același timp încearcă să fie într-un rol și iarăși are niște așteptări față de oameni. Dacă noi nu ne calibrăm destul de des ca să știm exact unde sunt granițele noastre, care sunt așteptările, ce pot livra, ce nu pot livra, șansă că această relație să funcționeze este mică.
- Dan Ștefan:
Liderul e la baza piramidei, dar asta nu înseamnă că toată piramida se sparge în capul tău și crește un Sisif din ăla care trebuie să aducă toate problemele. Mai degrabă știi că noi credem mult în combinația asta de structură și cultură.
Funcționează aceste întâlniri, discuții personale, care au aerul unor întâlniri de alcoolici anonimi, dar lăsând gluma la o parte, din ele putem extrage lucruri foarte valoroase. Putem lua din metodologia lor care funcționează cu 2 milioane de oameni peste tot în lume, în toate culturile și funcționează.
- Dragoș Petrescu:
Numai faptul că ai reușit să asculți un angajat este fabulos. Și am mai învățat că oamenii nu părăsesc compania și nici salariul și nici KPI. Oamenii părăsesc liderii pentru că ei simt că nu sunt ascultați și înțeleși.
- Radu Savopol:
Eu sunt un mix de antreprenor și artist.
Și cred că empatia uneori o am peste peste limita normală în antreprenoriat și de-a lungul timpului m-a afectat, adică am avut de pierdut din faptul că am fost prea empatic în companie, dar sincer m-am corectat în ultimii ani. Este bine să asculți, este bine să stai de vorbă one-on-one, dar e foarte greu dacă n-ai un caracter foarte puternic să delimitezi lucrurile până unde trebuie să meargă empatia.
De aceea trebuie să te și cunoști foarte bine, pentru că dacă nu, aceste discuții 1-la-1 pot să devină foarte nocive pentru tine și pot să te ducă pe tine într-o direcție de a trage niște concluzii greșite. Dar am învățat în ultimii ani să fiu un pic mai echilibrat și să las empatia la un nivel mai jos.
Decizii în pandemie
Ce face un lider în vremuri imprevizibile, cum a fost pandemia, care a afectat HoReCa masiv. Dragoș Petrescu își amintește de acele zile negre:
”În pandemie, m-am uitat la prietenii mei din industrii cărora le mergea foarte bine, (Autonom, Fan Courier, emag), care își dublau triplau afacerile de la o săptămână la alta și am zis de ce să nu folosesc asta acest extraordinar avantaj al networking-ului. M-am dus către ei și am reușit să extragem 400 din oamenii mei pentru ei și i-am împrumutat pentru 2 ani. Companii au făcut treaba asta pentru noi, pe care i-am recuperat 3 ani mai târziu, când industria horeca și-a dat drumul de fapt 2 ani mai, 2,5 ani mai târziu. Și asta a fost poate cea mai îndrăzneață acțiune pe care am luat-o.
Și al 2-lea a fost inventarea unui proiect care funcționa în pandemie, care n-avea niciun sens economic, dar avea un sens emoțional. Mai avem un proiect la care să putem lucra cu toții. Am luat 100 de mașini noi-nouțe să facem delivery, am pornit bucătăriile și am arătat că avem ceva care funcționează într-o mare de nefuncționare. Și asta a fost cumva să zic două din multele lucruri pe care le-am făcut atunci ca să putem traversa cu bine pandemia și să și mai puternici. Am învățat și multe lucruri bune. Ne-a ajutat pandemia. Până la urmă.”
Construirea unei echipe
Autonom este una dintre cele mai apreciate companii românești la nivel de cultură organizațională. Care sunt acele aspecte esențiale care au contribuit la acest status, ne spune Dan Ștefan:
”Common sense: nu furi, nu minți, astea sunt nenegociabile. Avem o toleranță la greșeală foarte mare, uneori chiar foarte costisitoare. Altfel, căutăm oameni cu simțul umorului, cu respect. Avem tendința ca în business-urile astea mari, așezate, oamenii devin prea uniformă, prea roboți, nu mai există fun, și normal că așa apar și problemele mintale.”
Presiunea în franciză
Modelul de business 5 to go este unul care creează mulți antreprenori, oferindu-le o afacere la cheie și acel curaj, care poate lipește uneori când vrei să pornești ceva al tău. Dar un astfel de model de afaceri atât de ramificat vine și cu mai multe responsabilitate pentru un lider.
Radu Savopol ne explică un pic din culisele acestui model:
”Domeniu francizei în România este în crește acuma, dar încă este la început de drum și nefiind o școală extraordinară, nu avem decât francizele mari, internaționale care sunt prezente aici și dar este cu totul și cu totul alt model de franciză, nu este acest model în care noi astăzi gestionăm 300 de antreprenori. Deci gândiți-vă că 300 de familii, fiecare cu universul, universul lui, fiecare cu problemele lui, trebuiesc gestionate.
Este o muncă foarte grea. Îmi doresc și am spus-o și public să ajung la 1000 de locații, dar n-aș dori să dublez numărul de francizați. Îmi doresc să cresc cu cei pe care-i am pentru că este o muncă foarte grea să-l iei de fiecare dată pe un antreprenor la început de drum, să le duci să înțeleagă în spiritul în spiritul companiei și să înțeleagă ADN-ul.”
Vulnerabilitatea afișată online
Cât de mult contează să arăți vulnarabilitate atunci când ești lider? Ne explică Magor Csibi:
”Odată ce deschizi ușa empatiei, te lovește din foarte multe direcții. Însă tot timpul vine cumva nota de plată și oricât de puternic încerci să fii într-o arie a vieții tale, lucrurile nu vor mai funcționa foarte rar.
Când viața te lovește într-adevăr în plex și faci niște lucruri pe care simți că nu poți să duci, atunci poți să spui în afara zonei de confort. Când am venit în consultanță, efectiv în fiecare zi am simțit că sunt cel mai prost din cameră. Toți colegii mei știau mai mult, toți colegii erau mai deștepți. Efectiv nu avem la nicio întrebare răspuns și cred că aceste momente ne determină pe noi cum reacționăm.
Mai degrabă facem un pas către oamenii care sunt în jurul nostru și încercăm să învățăm de la ei. Sau mai degrabă spunem că nu e pentru mine și mă întorc unde mă descurcăm. Și atunci, din punctul meu de vedere, iarăși nu aș pune liderul pe un piedestal, pentru că nu de el depinde ca liderul să poată să fie vulnerabil. Trebuie să aibă o echipă care generează siguranță.”
