Lectură de 13 min
Când vrei să obții o finanțare, partenerul potrivit face diferența. Cu soluțiile SIGNAL IDUNA, oferi investitorilor un semn clar de maturitate și încredere. Asigură-ți un avantaj competitiv și un semn de bine pentru viitorul IMM-ului tău.
Când Daniela a simțit că nu poate să ofere suficientă atenție pacienților ei din calitatea de medic, a devenit și antreprenor. Iar antreprenoriatul l-a simțit mai dificil decât medicina.
Dar a venit și cu libertatea de a alege cum să-și trateze pacienții, ce aparatură să aducă, cât să se dezvolte și cum să pună în practică o perspectivă de tratament care să ducă la un diagnostic corect.
Cu peste 25 de ani de experiență medicală, Daniela Ionescu combină practica medicală cu educația, cercetarea și comunicarea publică. Iar medicul și antreprenor se unesc sub aceeași voce și sub același brand, de aceea Daniela este prezentă în multe dintre deciziile de business. Atât în atenția la cifre, care nu te mint, până la vocea folosită în campaniile de comunicare, unde publicul asociază omul cu mesajul. Așa că antreprenoarea e foarte activă în partea de marketing și în rezultatele pe care le aduce orice campanie.
Interesele sale depășesc zona ORL clasică și ating teme precum relația dintre respirație și performanța sportivă, de la înot și atletism până la alergarea de rezistență și maraton, dar și modul în care respirația, somnul și sănătatea ORL influențează energia, concentrarea și performanța de zi cu zi.
Prin rețeaua sa de clinici, prezentă în București, Brașov și Constanța, dar și prin proiecte precum Clinica Suvenir și campania „Respiră ca un CEO”, promovează o abordare în care ORL-ul nu este privit izolat, ci conectat cu stilul de viață, performanța și starea generală de bine.
Cred că m-a împins realitatea. După peste 25 de ani de practică, ajunsesem la un punct în care știam exact ce are nevoie un pacient cu probleme de respirație, dar nu puteam să i le dau, pentru că nu eu decideam cum arată programul, cu ce aparatură lucrez sau cât durează o consultație. Am vrut să pot să mă implic mai mult decât cu un consult sau un diagnostic. Pentru că, în calitate de medic ORL, poți schimba ziua unui om. Dar ca antreprenor, poți schimba felul în care sunt primiți zeci de mii de oameni. Am pornit pentru că voiam a doua variantă. Sincer, la început nu mi-am spus „devin antreprenor”, mi-am spus „vreau să lucrez altfel”.
Antreprenoriatul a venit după, ca o consecință, și a fost mult mai greu decât medicina.
Mi-am dorit un loc în care pacientul să nu mai fie plimbat între cinci specialiști și trei clădiri. În ORL, toate se leagă între ele, dar sistemul le tratează separat. Voiam un singur loc unde omul să intre cu o problemă și să iasă cu o soluție completă. Si a apărut conceptul „diagnostic corect din prima”.
Al doilea lucru pe care mi l-am dorit a fost independența standardului.
Într-o clinică pe care o conduci tu, nimeni nu-ți spune că „nu se poate”. Dacă e nevoie de un aparat, îl cumperi. Dacă vrei un spațiu mai mare, investești. Dacă o procedură trebuie făcută altfel, o schimbi.
A evoluat în etape pe care, privind înapoi, le recunosc foarte clar.
Nu am avut în spate un fond de investiții și nici un grup internațional. Am construit pas cu pas, reinvestind aproape tot ceea ce produceam și asumându-mi fiecare risc. Au fost momente în care am dormit foarte puțin și am trăit cu presiunea că de deciziile mele depindeau nu doar familia mea, ci și zeci de angajați.
Extinderea nu a fost niciodată un obiectiv în sine. Nu mi-am spus: „Vreau cinci clinici.” Mi-am spus doar că, dacă există pacienți care au nevoie de noi și dacă putem păstra același standard de calitate, atunci merită să mergem mai departe.
Există însă și un motiv emoțional. De multe ori, pacienții au fost cei care ne-au împins înainte. După consultații auzeam foarte des aceeași întrebare: „Când veniți și la noi?” La început zâmbeam. Astăzi realizez că multe dintre deciziile de extindere au fost luate tocmai pentru că oamenii ne cunoșteau și aveau încredere în ceea ce construisem.
De asemenea, toate cele 3 orașe unde suntem azi prezenți - București, Brașov. Constanța - sunt poli importanți pentru diaspora. Avem foarte mulți pacienți care fie s-au mutat în străinătate, dar vin în continuare la noi în fiecare an, în perioada vacanțelor, fie sunt pacienți care au aflat de noi și se programează din timp pentru ca, printre zilele de vacanță, să-și rezolve și problemele medicale la noi.
Sunt director general: strategie, directie, cifre, contracte, echipă, marketing.
Concret, lucrurile pe care nu le-am delegat și cred că nu le voi delega curând sunt trei: standardul clinic, adică ce se face și cum se face cu pacientul; vocea brandului, deci scriu și validez personal mesajele, pentru că într-un business medical comunicarea este parte din actul medical; și deciziile juridice și financiare mari.
Restul se deleagă, cu KPI și cu raportare lunară.
Citesc și analizez P&L-ul fiecărei clinici în fiecare lună, pentru că cifrele sunt singurul loc în care business-ul nu te menajează.
În medicina privată din România, mulți medici lucrează ca și colaboratori, nu ca angajați, așa lucrăm și noi. Asta schimbă complet discuția despre „grijă”, pentru că nu ai instrumentele clasice de HR. Ai altceva.
Pentru un medic, grija înseamnă un program plin de pacienți potriviți, aparatură care funcționează, o echipă de recepție care nu-i strică relația cu pacientul și plata la timp, fără discuții. Poate sună prozaic, dar acestea sunt semnele reale de respect într-o clinică. Al doilea strat e profesional: acces la cazuri complexe, la formare, la tehnologie nouă. Un medic bun nu rămâne unde e confortabil, rămâne unde evoluează.
Iar al treilea e cel omenesc: să știi cine are un părinte bolnav acasă și să nu-i pui gardă în acea săptămână.
În primul rând, cu adevărul.
Am observat că oamenii nu se demotivează de la vești proaste, ci de la vești proaste aflate din zvonuri.
Partea a doua e structurală: avem un sistem de bonusare variabilă legat de rezultate, pe departamente. Motivația care ține nu vine din discursuri, vine din faptul că omul știe exact ce se măsoară la el și ce câștigă dacă livrează.
Iar în momentele tensionate cresc prezența fizică. Merg în clinică, stau la recepție, intru în cabinete. Un lider care dispare exact când e greu nu mai este lider, e doar acționar.
Cel mai firesc beneficiu într-o clinică ORL: echipa și familiile lor au acces la consultații și la intervențiile noastre. Sună simplu, dar pentru un om cu un copil cu vegetații sau cu un părinte care nu aude bine, valoarea reală e mult mai mare decât orice card cadou.
Apoi: predictibilitatea. Plata la termen, program stabil, roluri scrise, nu improvizate.
Instabilitatea e cel mai mare consumator de energie dintr-o echipă mică.
Pe partea profesională atât pentru management cât si pentru restul echipei, facilitez accesul la cursuri de formare profesionala și particip si eu cot la cot cu ei.
O să spun ceva ce poate nu se așteaptă cineva de la un medic: cel mai mult m-au învățat antreprenorii din afara medicinei. Retail, HoReCa, servicii.
Ei nu au luxul de a se ascunde în spatele prestigiului profesiei și vorbesc direct despre marjă, despre oameni și despre ce nu a mers.
Cărțile și cursurile ajută la vocabular, dar transformarea cred că vine din aceste lucruri: propriile cifre citite lunar, cu disciplină, și conversațiile cu oameni care conduc business-uri mai mari decât al meu. Când știi să explici altora ce faci, ești obligat să înțelegi tu mai întâi. Pe partea medicală, congresele rămân obligatorii, acolo nu poți improviza.
Aș rezuma-o într-o propoziție pe care o spun des: aici se muncește, dar nu se minte. Apreciez performanța și pasiunea.
Prima valoare e adevărul spus la timp, o problemă adusă devreme nu se sancționează, una ascunsă până apare în cifre, da.
A doua: pacientul nu este un bon fiscal. Avem indicatori comerciali, dar niciun indicator nu justifică o recomandare medicală de care nu e nevoie; e linia roșie a firmei.
A treia: performanța se măsoară, nu se presupune. Am învățat pe pielea mea că „lucrează mult” și „produce rezultate” sunt două lucruri diferite, iar a confunda vechimea cu valoarea e una dintre cele mai scumpe greșeli de management.
Și a patra: respectul pentru timpul omului, al pacientului și al colegului.
Liderul e cel care ia decizia pe care nimeni nu vrea s-o ia. Atât. Restul sunt nuanțe.
Pentru mine, leadershipul bun stă pe trei lucruri: claritate (oamenii știu ce se așteaptă de la ei, măsurat, nu intuit), consecvență (regula e aceeași luni și vineri, pentru medicul-vedetă și pentru colega nouă de la recepție) și consecințe (dacă nu se întâmplă nimic când standardul nu e respectat, nu ai standard, ai o sugestie).
Și mai e ceva specific medicinei: aici autoritatea nu ți-o dă funcția, ți-o dă competența. Poți fi director general, dar dacă nu știi să rezolvi un caz medical greu, nu te urmează nimeni cu adevărat.
Cel mai util eșec al meu nu a fost o criză zgomotoasă, ci o descoperire.
Investeam serios în marketing, aveam trafic, aveam programări, aveam pacienți la consultație, și totuși creșterea nu venea pe măsură. Când am pus cifrele cap la cap, am văzut că din pacienții care aveau indicație de intervenție, o parte foarte mică ajungea efectiv să o facă. Mult sub ce ar fi normal. Problema nu era în reclamă.
Era în ce se întâmpla în cele douăzeci de minute din cabinet și în zilele de după: cum explicam, cine suna înapoi, cât de clar era pasul următor pentru omul acela speriat.
Lecția a fost dură și e cea mai valoroasă pe care am învățat-o ca antreprenor: nu investi în marketing peste un proces care nu funcționează. Amplifici doar pierderea.
Respirația. Nu e un slogan de wellness, e specialitatea mea și o folosesc ca instrument de conducere, am și o prezentare pe tema asta, „Respiră ca un CEO”. Înainte de orice discuție grea sau decizie mare, îmi iau câteva minute de respirație conștientă. Fiziologic, scade reactivitatea. Practic: nu mai răspund la nervi, ci la problemă.
Cele mai proaste decizii ale mele au fost luate emoțional.
Al doilea ritual e mersul pe jos. Merg și gândesc, uneori chiar filmez pe Magheru, în mijlocul orașului.
Al treilea: lunar, citesc singură cifrele fiecărei clinici înainte să le comenteze cineva.
Și al patrulea, duminica: scriu, răspund la email-uri, scriu conținut pentru social media. Ce a mers, ce nu, ce decid săptămâna viitoare.
Patru, în ordinea în care îmi fură somnul.
Dependența de oameni-cheie. Într-o clinică, un medic care pleacă nu ia cu el doar un om, ia un flux de venit și o relație cu pacienții.
Dependența de un singur canal de achiziție. Dacă mâine se blochează un cont de publicitate sau se schimbă un algoritm, se oprește un flux întreg de pacienți noi, de aceea investim în ceva ce nu-mi poate lua nimeni: reputația construită în aproape 3.000 de recenzii reale.
Riscul juridic și reputațional, care în medicină sunt același risc: un incident prost gestionat cântărește mai mult decât o sută de cazuri rezolvate perfect.
Și cash-flow-ul, pentru că aparatura, chiriile și oamenii nu au sezon slab, dar patologia ORL are.
Prima linie de apărare a fost, fără să-mi propun inițial, structura: trei orașe, entități juridice separate, mai multe locații. Un incident într-un punct nu oprește tot sistemul.
Apoi sunt lucrurile concrete: contracte de service cu timp de intervenție garantat pentru aparatura critică, echipamente de rezervă pe pozițiile fără de care nu poți consulta, back-up al datelor medicale și semnătură electronică pentru continuitatea raportărilor, proceduri scrise pentru zonele sensibile, cine semnează ce, cum se gestionează încasările, cine înlocuiește pe cine.
Și o rezervă de cash pe care o tratez ca pe o cheltuială lunară obligatorie, nu ca pe un surplus.
Recunosc onest: majoritatea acestor proceduri au fost scrise după primul incident, nu înainte. Diferența e că acum, după fiecare incident, rămâne o procedură.
Pe partea medicală, asigurarea de malpraxis este obligatorie prin lege pentru fiecare medic, iar la noi e verificată nu doar la semnarea colaborării, ci la fiecare reînnoire. Sună birocratic, dar un medic cu polița expirată este o problemă a clinicii, nu doar a lui.
Peste asta, avem protecția spațiilor și a echipamentelor. Aparatura ORL performantă e, ca valoare, comparabilă cu spațiul în care stă.
Și mai e o zonă pe care mulți antreprenori o subestimează: datele. Într-o clinică, un incident de securitate a datelor pacienților poate fi la fel de scump ca un incendiu, așa că GDPR-ul nu e pentru noi un dosar, ci un set de reguli de lucru
Am, și îl consider încă în construcție. Pentru mine, un plan de continuitate înseamnă răspunsuri scrise la trei întrebări: cine semnează dacă eu nu sunt disponibilă, cine ține clinica dacă managerul pleacă mâine și cum mutăm pacienții dintr-o locație în alta fără să pierdem nici programările, nici încrederea.
Partenerii externi sunt jumătate din plan: contabilitatea, avocatul, furnizorul de software medical, brokerul de asigurări.
Un antreprenor la început crede că partenerii externi sunt un cost. După câțiva ani înțelegi că sunt infrastructură.
Și, ca să fiu foarte concretă: un plan de continuitate nu e un document frumos într-un dosar, e o listă scurtă de oameni care îți răspund la telefon chiar și duminică seara. Dacă nu ai lista aceea, nu ai plan.
…să particip constant la ședințele săptămânale de management și să interacționez cu pacienții în recepție.
Niciun raport, niciun dashboard, niciun manager nu-ți spune ce-ți spune un om care stă în fața ta și îți povestește că nu a mai dormit normal de cinci ani. Acolo afli, în treizeci de secunde, dacă marketingul tău promite corect, dacă recepția a explicat bine, dacă prețul e înțeles, dacă procesul tău chiar funcționează.
Un business sănătos trăiește, are marjă, nu doar cifră de afaceri; are rezervă de cash; nu depinde de o singură persoană, de un singur canal de pacienți sau de un singur spațiu închiriat; și poate funcționa două săptămâni fără fondator, fără să scadă calitatea.
Dacă atunci când pleci tu se oprește totul, nu ai un business, ai un job foarte complicat, pe care ți-l plătești singură.
Într-o echipă sănătoasă conflictul există, dar e despre problemă, nu despre persoană. Liniștea perfectă dintr-o firmă nu e armonie, de obicei e frică.
Trei lucruri, în ordinea în care aș fi vrut să le aud eu acum patru ani.
Primul: scrie contractele, procedurile și regulile când totul merge bine. În criză nu mai negociezi, doar plătești.
Al doilea: nu confunda loialitatea cu performanța. Poți să apreciezi un om și, în același timp, să măsori ce produce, altfel ajungi să protejezi confortul unora din profitul tuturor.
Al treilea: protejează-te înainte să ai nevoie. Rezerva de cash și polițele de asigurare sunt facturi lunare pe care le plătești ca să dormi, nu ca să câștigi. Nimeni nu a regretat vreodată că a fost pregătit.
Și, personal: nu confunda vârful cu destinația. Vârful unui munte e baza următorului, important e să continui să urci.
Prezentă în afacerile creative ale orașului de peste 13 ani, Irina urmărește poveștile antreprenorilor români și le scoate apoi la lumină. Pasionată de toți care au avut curaj să pornească un start-up, caută motivația care a condus la povești cu inspirație și ambalează experiențele celor care au încercat, cu focus pe zona de wellbeing, horeca, antreprenoriat feminin. În căutare de povești despre business-uri care au creativitate la fundație sau impactul ca scop.
Te-ar putea interesa si urmatoarele:
Irina Achim
