Ask the entrepreneur - Sergiu Neguț răspunde întrebărilor cititorilor: ”Mi-e teamă să nu fiu un om bun”

Am aflat de la Sergiu despre cum să gândești și să planifici mereu cu câțiva pași înainte, despre investiții, asumarea eșecului, managementul echipei, dar și despre fricile sale.

O sesiune de Ask Me Anything de urmărit până la capăt și cu pixul în mână pentru a lua notițe mai ales dacă ai pornit un startup și ai nevoie de inspirație de la un antreprenor cu experiență care nu se ferește să spună lucrurilor pe nume.

Urmărește video-ul de mai sus în care Sergiu Neguț răspunde întrebărilor primite, sau citește câteva dintre cele mai importante declarații ale sale în articolul de mai jos.

Ce framework/s folosești pentru luarea deciziilor? Cum analizezi un startup ca să analizezi dacă dorești să fii angel investor? 

Nu folosesc niciun framework pentru că mi-e teamă oarecum de framework-uri,  mi se pare că sunt dușmanul libertății de gândire și al gândirii put of the box, dar sunt niște criterii acolo care sunt destul de zdravene și pot să ne dea o idee dacă business-ul ăsta are vreo șansă. 

Cred că lucrul cel mai important este cam care sunt criteriile care contribuie la ”poate business-ul ăsta, după ce a luat investiția de la mine și după ce mi-am dat li eu cu părerea și oamenii ăia m-au ascultat, să crească în următoarele 12-18 luni ca să ridice runda următoare? Dacă da, de la cine, ce fel de rundă și dacă chestia asta justifică investiția de acum”. 

În plus, mă uit și cu un ochi la runda următoare, dacă este o companie care poate să scaleze și să facă obiectul unui exit spectaculos într-o bună zi?

Astea sunt cele 2 criterii fundamentale.

Ce consideri ca ati facut voi mai bine la FintechOS de faceti parte din cei 5% care au trecut de primii ani? Care este rețeta voastră de succes? 

Sunt mult lucruri pe care le-am știut sau pe care le-am făcut mai bine decât the average startup. 

Prima chestie și poate poate cea mai importantă este că și Teo și eu am pornit la drum având un pic de experiență, experiența de a conduce companii, de a crește echipe, așa că nu ne-am speriat nicio secundă de ideea de a crește o echipă, de a avea niște pierderi pe care să le susținem prin investiție din partea unor VC. 

Al doilea lucru, am pornit de la bun început că acesta va fi un business care poate să crească cât de repede poate, cu banii pe care poate să-i atragă. Și atunci rolul acesta de a atrage rundă de investiție după rundă de investiție a fost luat foarte în serios și gândit întotdeauna cu un pas înainte. 

Dacă noi eram piață și ridicam seed, e clar că ne gândeam să ridicăm serie A și ne gândeam în funcție de asta ce fel de seed ne trebuie.

Când ne-am dus să ridicăm seria A, ne-am gândit la ce ne-ar folosi, cum ar arăta runda viitoare de investiții după seria A, adică serie B, și să vedem în funcție de asta de ce avem nevoie.

Ne-a mai folosit faptul că avem deja, individual, o reputație în piață care ne-a permis să recrutăm oameni foarte buni la început. Când ești la început și nu a auzit nimeni de tine, e mai greu să recrutezi cei mai buni oameni din piață. 

Am fost în stare să vindem foarte devreme în istoria produsului. Tot mai degrabă pe credibilitate personală și pe promisiunea că vom face absolut orice ca să existe un succes al implementării respective, în contextul în care business-ul nostru este unul de enterprise SaaS, e mult business to business, și e nevoie de o soluție finală, nu doar de o tehnologie care e vândută la nivelul clientului.

Am avut și norocul în momentul în care am lansat noi FintechOS să avem o abordare nouă și diferită față de alte companii, care ne-a permis să nu intrăm în nicio competiție face to face cu jucătorii clasici, mult mai mari decât noi. 

Ce a fost mai greu: să luați prima investiție sau următoarele?

Cred că întotdeauna cel mai greu de luat este prima investiție pentru că nu există nicio dovadă și nu există nimeni altcineva care să zică ”da, este o investiție bună”.

La investițiile următoare vin deja la pachet niște investitori care au zis ”noi am băgat bani la runda anterioară și credem că și la runda de acum e o ocazie bună și punem și noi niște bani”.

La prima rundă e foarte greu pentru că tu vii de nicăieri cu un produs nou care nu are niciun fel de tracțiune comercială semnificativă și trebuie cumva oamenii să cumpere foarte mult în viziunea ta că așa va merge piața.

Trebuie ca povestea aia pe care o spui tu despre cum va crește produsul să devină brusc credibilă pentru niște investitori care văd o mulțime de prezentări de acest gen. 

Rundele devin din nou dificile în momentul în care ajungi la o anumită dimensiune în care piața de investitori care pot investi la dimensiunea aia se îngustează și judecata devine foarte pragmatică.

Odată ce ai ajuns la o anumită dimensiune întrebarea e ”cum reușesc oamenii ăștia să facă prăvălia de 10x mai mare de aici și în cât timp?”. Răspunsul la această întrebare devine tot mai dificil pentru o companie ajunsă la dimensiunea aceasta.

Cât de greu ajungi ca startup sa lucrezi pentru clienți corporativi?

Greuleț, pentru că, cu cât ai un produs care e mai mare ca fee, ca impact pe business-ul clientului, evident că acesta o să se gândească  nu doar la beneficiul pe care îl primesc eu de banii ăia ci și la riscuri. Riscurile de imagine în a mă asocia cu un startup, ca ceva să nu meargă, ca startup-ul să nu supraviețuiască. Sunt chestiuni greu de abordat pentru un client corporație.

Ce te-a atras la FintechOS ca să te alături ca și cofondator?

Teo m-a atras. Noi ne-am cunoscut acum vreo 10 ani când el conducea, împreună cu fratele lui Adrian, o companie de servicii, Softelligence. 

Au fost multe discuții despre ce ar însemna un produs de tehnologie care să scaleze la nivel global și cum ar putea fi el făcut.

Din acele discuții a reieșit că cel mai bine ar fi o companie pornită de la 0, cu finanțare venture capital pentru a accelera intrarea în toate piețele în care ar putea să intre.

Cumva, momentul esențial a fost cel în care Teo a renunțat la poziția lui într-o companie mare, care avea profit, ca să pornească de la zero. Pentru mine a fost doar ”crezi în chestia asta?”, ”da!”. 

E foarte mult despre omul și cum se potrivește el cu piața respectivă.

Pe ce pui mai mult accent: dezvoltare produs, creștere echipă, căutare finanțare?

Răspunsul este da. Nu ai cum....să conduci un startup în creștere e întotdeauna o echilibristică între prioritățile de bani și prioritățile de oameni.

Prioritățile de bani înseamnă să găsești finanțare, dar și mai mult, să găsești clienți plătitori. Și finanțarea din partea investitorilor vine ca un amplificator pentru finanțarea din partea clienților care au nevoie de succes cu ajutorul nostru.

Asta e prioritatea cea mai mare: să avem clienți mulțumiți care fac bani cu ajutorul nostru.

Asta e platforma care ne permite să ridicăm bani, e platforma care ne permite să angajăm oameni de care avem nevoie.

Cum crești startup în criză?

Ce să faci, că nu ai încotro. Business-urile astea sunt făcute ca să crească repede. Un startup de tehnologie are succes dacă ajunge să fie un lider global într-un segment.

Asta înseamnă că oricât de nasoală ar fi situația, criza, tu trebuie să te gândești pe durata crizei cum crești pe de îndată ce se va fi terminat criza, de cele mai probabile modalități în care se va termina criza, cum ieși pe partea cealaltă ca să poți să crești în continuare.

Strângi din dinți, mergi înainte, îți drămuiești resursele ca să fii sigur că-ți ajung până la etapa următoare.

Cu resurse strâmtorate, alegi bucata de creștere care pare cea mai ușor de abordat pe termen scurt și investiția cea mai mică. 

Cum se împart deciziile în FintechOS între tine și Doru Blidăruș, cum manageriați conflictele?

Este foarte simplu, Teo ia toate deciziile și eu aprob. Lăsând gluma la o parte, el este CEO ți asta înseamnă că-și asumă toate deciziile de acolo. Eu nu aș fi aici dacă nu ar fi o decizie consultativă și sunt foarte multe situații și topicuri în care dialogul dintre noi doi face lucrurile să se cristalizeze. 

Mi se pare important ca în toate cazurile de business în care există diferențe să opinie să fie o opinie care primează. 

Cum îți asumi eșecul ca fondator? 

Prost, ca oricine altcineva. Nu-mi convine, în momentul în care nu iese ceva la care am muncit.

Cred că ce am învățat de-a lungul timpului este că și dacă nu ți-a ieșit ceva și pare că o chestie la care ai băgat resurse nu merge, cu cât te prinzi mai repede că nu merge, ăla e un șut în fund care e un pas înainte, și că o suită de eșecuri mici e un cost correction foarte bun care poate să evite un eșec mai mare.

Chiar și atunci când sunt eșecuri foarte mari care schimbă cariera sau viața, poți să le iei și ca pe un proces de învățare.

Cât de implicați sunteți voi drept cofondatori în operațional după ce FintechOS a crescut, a primit investiție? Și cât de mult seamănă acum FintechOS cu organizarea unei corporații?

Noi sperăm că seamănă din ce în ce mai mult, deși uneori ne doare și ne rănește că se corporatizează business-uri, dar implicarea operațională a fondatorilor rămâne uriașă.

Rămâne uriașă cred că pentru orice companie care rămâne condusă la nivel executiv de fondatori, pentru că asta înseamnă să fii implicat acolo și să faci treabă.

O chestiune care rămâne fundamentală pentru antreprenoriat, la modul general, și cu atât mai mult pentru antreprenoriatul de primii ani, puterea antreprenorului de a se răzgândi. Când ești o corporație și ai anunțat niște planuri, e mult mai greu să te răzgândești. Noi suntem încă în situația fericită în care avem o companie în care, din când în când, e nevoie să te răzgândești pentru că piața s-a schimbat, pentru că piața de finanțare s-a schimbat, pentru că domeniul macroeconomic s-a schimbat, pentru că au apărut oportunități noi, pentru că au dispărut oportunități vechi.

Cum manageriezi ca fondator de startup concedierile? Cum calculezi cât trebuie să angajezi și momentul când poate ai angajat prea mult?

Toate lucrurile astea care te aștepți să meargă prost pentru că sunt grele, sunt complicate și nu există un singur răspuns adevărat valabil, ca orice om le gestionez și eu uitându-mi în spate, după ce s-a întâmplat, ”poate puteam să facem altfel treaba asta, poate puteam să comunicăm mai bine, să decidem altfel, acolo poate era mai bine dacă  nu-l țineam pe Georgel, îl țineam pe Ionel”.  

La finalul zilei, sunt niște decizii care sunt raționale și necesare pentru că țin de câte resurse avem, și cum drămuim resursele astea cât mai bine până în etapa următoare.

Deciziile sunt extrem de dureroase mai ales atunci când ajungi să faci alegeri. 

Ce modele de antreprenori ai și cum consideri că te-au modelat în parcursul tău?

În general, eu nu m-am lipit așa de a avea vreun model de antreprenor despre care să zic ”eu când mă fac mare vreau să fiu ca Elon Musk, ca Steva Jobs sau ca Bill gates”. Mi se pare că fiecare e pe barba lui în situații unice. Dar personalitățile celor care au reușit să facă ceva mă fascinează și îmi place enorm să încerc să-mi dau seama ce aș fi făcut eu într-o situație similară în care ei au trebuit să ia decizii.

Sunt două ”găști” de antreprenori care mă influențează și de unde îmi iau energie. Sunt antreprenorii români de succes care au făcut business-uri etice, mișto și au scalat cât de poate de mult.

Și mă mai uit la antreprenorii spectaculoși cu care s-a întâmplat să lucrez în echipă.

Mă mai uit la antreprenorii care au reușit să creeze o categorie nouă de produs și să o crească. Mi se pare ceva fascinant la modul în care tu reușești să regândești informațiile din piață și să le reașezi într-un mod în care se creează această categorie  și ea are un lider. Aceștia toți sunt oamenii de la care învăț.

Cât de diferită e munca pe care o făceai în Regina Maria / corporație față de munca de azi? De ce ți-e dor de atunci?

Când eram eu acolo, Regina Maria nu era o corporație. A devenit o corporație și pentru că a devenit o corporație, nu a mai avut nevoie de mine.

Mi se pare că există foarte multe similarități pentru că te uiți la o companie de câteva sute de oameni, etapa în care e acum FintechOS și etapa în care era atunci Regina Maria, în care face câteva zeci de milioane venituri.

Seamănă foarte mult ca etape, ca provocări, seamănă foarte mult la cum construiești niște departamente, niște nuclee de activitate care nu sunt încă la nivelul de structură dintr-o corporație, dar care au încă foarte multă agilitate și o bună bucată de profesionalism.

Ce tip de proceduri trebuie să implementezi ca fondator de startup în momentul în care acesta crește față de perioada seed / până în 20-30 de angajați?

În mod normal, tu creezi acel tip de structură minimă care ajută oamenii să lucreze împreună.

În acest moment la FintechOS noi facem un exces de structură. Dar excesul acesta de structură e justificat de modelul de business. Noi vindem enterprise SaaS pentru bănci și asigurători, companii mari care sunt foarte focusate pe risc.

Asta înseamnă că nivelul la care trebuie să ne facem noi procedurile și sistemele este unul mult mai complex pentru că nu trebuie să respecte exigențele unei companii de câteva sute de oameni, ci exigențele unor clienți de câteva zeci de mii de oameni și care lucrează cu banii altora.

Efortul nostru de a crea acele structuri, fluxuri, e mult mai mare decât dacă noi am fi fost într-un alt domeniu de activitate.

Cred că trebuie să faci acele proceduri care să clarifice foarte bine cine ce face. Trebuie să faci lucrurile clare. Trebuie să ai proceduri simple, clare. 

Cum faceți vânzările în momentul acesta al FintechOS, cum s-a schimbat față de începuturi?

Vânzările sunt foarte specifice pentru tipul de business pe care-l operezi.

Când predau cursuri de strategie la MBA zic că e foarte important să-ți găsești modelul de business. 

Modelul de business sunt niște categorii care funcționează cam la fel. Modelul de business pentru FintechOS este cel de enterprise SaaS. Ce înseamnă? Înseamnă valoare mare, de software-as-a-service, produs ce necesită implementare la client. Adică nu se face click, click, download, start, mă întorc peste o săptămână, se face cu ”hai să vedem cum se conectează asta, în ce structură, cum se face fluxul..”.

Asta înseamnă că ai nevoie de o vânzare consultativă, de o vânzare care are o dimensiune comercială și o dimensiune tehnică și că dincolo de momentul de vânzare, apare momentul de implementare și de creat valoare pentru client.

Ce scuze accepți de la angajați / ce scuze nu accepți?

Nu accept să nu încerce. Să crezi, să-ți dorești, să vrei. Nu accept să fii rău, să abordezi relațiile cu oricine cu răutate.

Afară de chestia asta, dorința de a încerca să faci, și să faci lucrurile cu bunătate, toate celelalte suportă cost correction. 

Cum poți crea o cultură a business-ului într-un startup?

Cultura se creează indiferent dacă vrem sau nu vrem. Cultura se creează din gesturi minore care sunt importante pentru noi și din alegerile pe care le facem la un moment dat.

Cred că cultura asta este despre toate alegerile astea mărunte și despre cum le decodificăm noi ca să extragem valoare din ele și să nu ne încurce în legătură cu misiunea noastră și cu obiectivele noastre de business.

Cred că cel mai important lucru în toată chestia asta cu cultura este sinceritatea. Adică să nu ne mințim pe noi și între noi. 

Cultura e ceva ce se formează de la sine din dialogul dintre oameni pornind de la valorile fundamentale ale fondatorilor.

Dacă nu ai foarte mulți bani la început și nu-ți permiți să oferi salarii mari, cum faci să atragi angajați pe poziții de care ai nevoie?

Păi de ce nu ai bani la început? Cred că ar trebui să ridici bani.

Să construiești un startup care să aibă relevanță în piață înseamnă, inevitabil, să ajungi foarte repede la traseul în care ai printre cei mai buni profesioniști din piață, printre cei mai buni manageri. Asta ține de capacitatea de evoluție a unor oameni, dar ține și de a atrage competențele alea din altă parte.

Plata oamenilor mi se pare că este o chestiune de igienă și ea trebuie rezolvată la nivelul pieței și de aceea cred că ai nevoie cât mai repede de finanțare. 

În prima fază a unui startup există multă transparență pentru că sunt foarte puțini fondatori / angajați. Din punctul tău de vedere cât din această transparență este utilă mai târziu într-o companie?

Eu cred în transparență. Cred în transparență și sinceritate.

Cred că este foarte nasol pentru că o companie cu cât crește mai mare, cu atât e mai greu să asiguri transparența.

Când îți este frică?

Cred că nu prea mi-e frică. Mă întristează lucruri, mi-e târșă de niște situații, dar frică, nu ști ce să zic...aici vorbesc despre business.

Cred că singura situație în care ar trebui să-ți fie frică în mod real este dacă ai făcut vreo prostie nasoală care să ajungă să te afecteze la nivel personal.

Sigur e o frică de eșec, de ridicol, dar cred că poți să ajungi să le digeri, să le judeci pe cap, nu pe spaimă. Sunt niște situații noi, niște provocări noi în care trebuie să iei niște decizii și când iei niște decizii, te gândești întotdeauna rațional ce se întâmplă și emoțional cine e afectat și cine are de suferit.  

Poate asta ee o zonă de apetit pentru risc pe care antreprenorii o au și în care bucata aia de frică nu e așa puternică.

Chiar și lucrurile care sunt rele în business sunt acolo ca să ne ajute să fim mai buni.

Iar eu nu sunt un curajos, sunt mai degraabă un realist. La urma urmei important este să încerci, să fii onest, să fii un om bun.

Mi-e frică uneori să nu fiu un om bun. Mi-e frică că nu voi reuși să fiu un om bun și că nu fac suficient de multe lucruri bune ca să fiu mai bun.

---

Proiectul „Antreprenori” este sustinul de ING Bank, partener de creștere pentru afacerile locale. Într-un context dinamic și încă incert, ING oferă predictibilitate, prin instrumentele financiare potrivite, si sprijină dezvoltarea sustenabilă a afacerilor din România, pentru a ajunge la nivelul următor.