- 10 Decembrie 2018
Interviu cu Delia Sofonea, eMAG: Cum ții Generația Z fericită la muncă
Puteți urmări în clipul de mai sus interviul complet. Mai jos principalele declarații ale Deliei Sofonea.
Cum păstrezi angajații fericiți"Într-o organizație mare și care crește atât de accelelerat. Acum suntem peste 4.000, iar când am venit eu acum 4 ani eram 1.500, trebuie să ții cont de creșterea asta accelerată. Și cum păstrezi autonomia, deși complexitatea organizației crește. Luăm în calcul 3 lucruri pentru fericirea angajaților: partea de impact, atunci când simți că munca ta produce o valoare, partea de sens, să simți că lucrurile se duc într-o direcție și compania are o strategie, dar și partea de perspectivă. E important, mai ales că media de vârstă la noi e la 29 de ani, să aibă o perspectivă de creștere în organizație".
Cum se schimbă o companie când ajunge la 4.000 de persoane"Cea mai mare schimbare de când am ajuns e să învăț să creez procese de la zero. Și cum să inovezi. În profesia mea, în HR, există foarte multe lucruri împământenite. De când am venit în eMAG mi-am dat seama că am o libertate mare de a inova. În echipa mea am creat echipe speciale de people analytics, echipa de business partnering a crescut, zona de agile a crescut. eMAG e o companie cu o cultură organizațională ofertantă. Suntem o companie de tehnologie și care facem de multe ori prima oară lucruri. Ai o putere de a inova"
"People Analytics e o funcțiune unde încerci să te uiți la oameni din perspectiva datelor. Noi facem mult asta. Suntem o organizație digitală și pentru mine a fost foarte frumos să iau modul de a privi lucrurile și să-l aplic în HR. Avem un survey complex la 6 luni, cu întrebări dinamice, despre cum se simt oamenii, despre ce-i motivează și ce nu-i motivează. Facem analize statistice cu oamenii din echipa noastră și apoi construim planuri de acțiune cu managerii echipelor. Mai e zona de date hard cum ar fi recrutarea, toată zona de funneluri de recrutare"
Cum păstrezi atmosfera bună când angajații au autonomie"În teorie pe măsură ce crește o organizație, scade autonomia. Asta se întâmplă în corporații. Tensiunea între a păstra autonomia și viteza de creștere, e partea cea mai provocatoare din jobul nostru. La noi se simte spiritul antreprenorial. Ai o libertate mare de a face lucruri, ești expert pe ceea ce faci, dar nu poți să zici că ceva nu e treaba ta."
"Tensiunile pot apărea între echipe dacă oamenii se mută prea dinamic. La noi pe primul loc e omul. E mai important să-i reținem în organizație, decât să-i ținem pe jobul pe care-l fac și pe care-l fac foarte bine. E mai important ca pe termen lung să-i avem pe oameni și mediem dacă apar conflicte între echipe. Dinamica e atât de mare: am avut 1.000 de joburi deschise. La o dinamică atât de mare e normal să se mute oamenii dintr-o parte în alta".
"Contează mult cât de atractiv ești în piață ca angajator. Noi ne-am păstrat în top. Atractivitatea atât timp cât o ai, recrutarea nu e o problemă"
"Partea frumoasă a jobului nostru e că orice proiect trebuie gândit pentru fiecare zonă. Într-un fel lansezi un proiect de comunicare pentru zona de tehnologie și cu totul altfel arată în depozit. În depozit avem o revistă printată numită Gașca Mea, unde-i premiem și facem un proces de recognition cu poze cu cei mai performanți oameni din depozit. În IT avem avem Tech Talks și o dată pe lună se întâlnesc și povestesc despre proiectele lor"
"Avem oameni specializați care se duc prin sate, care vorbesc cu primăriile și lucrurile funcționează foarte bine"
Retenția angajaților"Noi ne uităm la câte plecări avem în fiecare lună, dacă sunt voluntare sau involuntare, dacă sunt legate de performanță sau sunt inițiate de angajat. O corelăm cu engagement-ul oamenilor. Vrem să vedem dacă putem face noi ceva diferit ca ei să nu mai plece. Retenția e un lucru important pentru noi. Una este retenția în depozit, unde există o sezonalitate, vara oamenii pleacă în afara țării să lucreze, alta e retenția în tehnologie"
Future 25, un program de identificare a liderilor"Future 25 e un program pentru tinerele talente. Sunt 25 de oameni care intră în acest program o dată la doi ani. Îi trecem prin experiențe de învățare ca să ne asigurăm că în 5 ani ei vor ajunge următorii lideri. Modul în care noi le vindem proiectul e că dacă ei vor să fie următorul CEO al eMAG noi le oferim totul ca să ajungă acolo. E important ca într-o organizație tânără să nu fii blocat în experiență. Punem accent pe capacitatea de învățare. Learning agility se numește și cu cât ai o capacitate mai mare de învățare, poți ajunge mai departe. Conține un bootcamp în care împreună cu boardul îi trecem prin strategia companiei. Trec printr-un fast track MBA, iar la finalul primului an se duc în San Francisco și-i expunem cât mai mult la modele de business globale"
"60% care au fost în prima generație și-au schimbat rolul. Au avut schimbări foarte interesante. Ne interesează să se schimbe ca diversitate. Am avut oameni care s-au mutat din tehnologie în HR sau din comercial în tehnologie. Am avut promovări, oameni care au ajuns manageri sau directori la 27 ani."
Generația Z în organizație"1 din 4 angajați sunt Generația Z la noi, 63% sunt Milennials. Nu-mi plac generalizările, dar există diferențe. Există o dorință foarte mare de autonomie și de exprimare a ideilor, o abordare în dialog. Există o încredere foarte mare în ei, pe care generația mea o are mai puțin și a trebuit să o construiască mai greu. Ținem cont de asta. În Future 25 avem un grup pe WhatsApp și discutăm direct acolo. Trebuie să fii de la egal și cât mai prezent pe canalele lor și cu un limbaj cât mai puțin formal".