Disting managerii între cultura organizațională, climat, structuri și ierarhii?

Cunoscându-i managerii, de atunci am urmărit-o îndeaproape. În toate proiectele deschise pe recrutare, tindea să-și selecteze noii angajați dintre candidații care se potrivesc cu cei existenți, în loc să-i atragă pe cei mai buni din piața.

M-am tot întrebat de-a lungul timpului cum ar putea să evolueze spre o economie post-pandemică avansată digital o companie care își perpetuează o astfel de cultură organizațională?

În loc să caute altfel de oameni, ei și-o consolidau pe aceea pe care o aveau, chiar deveneau prizonierii ei. La un moment dat chiar am avut o discuție interesantă cu responsabilul de HR care încerca să mă convingă că în toată lumea se aduc în companii oameni care se pot adapta ușor culturii organizaționale proprii.

Așa e, sunt de acord cu el, dar numai în cazul în care organizația nu opune rezistență la schimbare și are un climat caracterizat printr-o stare de spirit adecvată, care să o îndrepte spre nou, s-o determine să privească spre viitor și spre performanță.

Sunt companiile de producție românești pregătite de transformare digitală?

Ce te faci când companiile din jurul tău se gândesc de mai mult timp la digitalizare, o adoptă și au deja productivități superioare, iar organizația ta opune rezistență? Continui să rămâi în același climat și cu aceeași cultură, sau cauți să le schimbi?

Multi manageri nici nu disting între cultură și climat și anume că prima este un sistem al valorilor comune, agreate între membrii unei organizații, membrii care se ghidează în fiecare zi după un set de reguli de cele mai multe ori nescrise, iar cea de-a doua, adică climatul, se referă la starea de spirit într-un anumit context sau într-un anumit moment din viața unei organizații.

Pentru edificare e bine să ne uităm mai atent la structura și la ierarhiile din organizație, la practicile de luare a deciziilor, la funcționarea organelor colective de conducere, la atmosfera generală de stimulare a performanțelor și a participării la conducere sau proiecte.

Apoi să privim spre relațiile de cooperare între oameni, departamente, secții, servicii, sau birouri și, de asemenea, la stările generate între așteptările angajaților și condițiile de muncă oferite de companie, deoarece climatul este un conglomerat de atitudini, trăiri și comportamente care caracterizează viața zilnică într-o organizație. Așa vom înțelege cultura ca fiind personalitatea organizației, iar climatul ca pe o stare de spirit în interiorul ei.

Devine hidrogenul viabil din punct de comercial?

Într-o organizație în care oamenii au îndoieli legate de viitor, aceștia se vor simți neputincioși iar când sunt neputincioși, ei devin nesiguri.

Pentru unii manageri însă, nesiguranța oamenilor este convenabilă, întrucât neîncrederea îi împiedică să riposteze. Deseori ei își tratează oamenii din echipă ca și cum ar fi proști, iar cu timpul aceștia chiar se vor simți proști. Nu-și vor mai exprima părerea, își vor impune limite, se vor bâlbâi și nu vor mai reuși să se mai ridice la așteptări.

În acel moment managerii vor susține că proprii lor angajați sunt prea proști pentru a avea ceva de spus în luarea deciziilor și că ei vor trebui să-i controleze mai mult și sa-i supună unor proceduri și mai stricte. Apoi, în scurt timp îi vor cenzura, vor căuta să le spună în fiecare moment ce să facă și îi vor cataloga ca fiind leneși și neserioși.

În acel moment însă, oamenii care au obiective de atins vor începe să devină mai pricepuți în a minți și a-și înșela superiorii. Vor mima munca, iar cei cu aspirații mai înalte vor părăsi compania cu prima ocazie.

Acesta zic eu că e mecanismul prostiei, pe care mulți manageri îl folosesc. De multe ori ei renunță să mai privească și prin prisma altora, îngustându-și mereu orizontul. Ajung, astfel, să considere că nu mai au nevoie de empatie pentru că, atunci când cineva din echipa sa este greu de înțeles și enervabil, îl va putea ignora, sancționa sau chiar concedia. Vor începe apoi să se bată cu pumnii în piept, se vor proclama ca fiind de neînlocuit și vor căuta să-și ascundă instinctele.

Cunosc astfel de manageri care la începutul carierei erau modești și prietenoși, dar cu timpul măreția a ajuns să li se urce la cap. Uneori pozițiile înalte vin mai mereu însoțite de o listă lungă cu efecte secundare asupra organizației, printre care putem așeza la nivel de cinste frica.

De nenumărate ori managerii caută să se impună în organizație prin frică, însă frica ajunge să ii controleze pe membrii ei, să-i împiedice să livreze rezultate, să experimenteze sau să crească. E adevărat că sunt și situații când oamenii își înving frica, transformând-o în energie, acționând împotriva ei și fără să accepte ca ea să îi blocheze sau să îi limiteze, dar sunt puțini, din păcate.

Fiecare manager vine din urmă cu o listă de tipare, obișnuințe, scurtături de care se folosește zilnic atunci când ia decizii.

Acestea le vin din trecut, din evenimente similare în care au fost puși în situația de a alege, de a decide. Unele îi ajută, altele îi încurcă și îi mențin cu mintea în trecut, iar dacă nu le gestionează corect, le vor afecta relația cu echipa și implicit performanța lor în organizație.

Zilnic ei iau decizii și e dovedit că, statistic, se aliniază regulii Pareto, adică doar vreo 20% din ele sunt corecte. În general, se iau decizii pe baza obișnuințelor și a informațiilor pe care managerii le au la îndemână la un moment dat, dar în viitor, dacă circumstanțele se schimbă, deciziile lor trecute au șanse mari să devină mai puțin potrivite.

E de preferat însă, să ia la timp decizii, deoarece lipsa deciziei sau indecizia e mai păgubitoare decât o decizie mai puțin bună. O decizie mai puțin inspirată poate fi remediată ulterior, însă indecizia duce la și mai multă degringoladă în organizație.

Uneori managerii se plâng că nu au libertate pentru luarea deciziilor.

E posibil însă, să nu existe libertate deplină, iar numărul gradelor de libertate să le fie dat în primul rând de credințele și viziunile lor și mai apoi de mediul în care trăiesc. Cred că cele mai multe grade de libertate le au vizionarii, pe când cei care se lasă conduși de propriile credințe vor avea parte de mai multe limitări decât de libertăți. În societate, în business, în viață, libertățile și limitările le vor fi impuse de cei cu o viziune mai puternică, dacă nu au propriile viziuni.

În lipsa lor, managerii se pot lăsa purtați și de viziunile altora, însă viziunile celorlalți pot fi îndreptate în mai multe direcții și îi pot influența într-un sens sau altul. Adică viitorul, viața sau business-ul le vor fi modelate de alții.

Mediul de business nu este lipsit de libertăți și constrângeri. În el găsim la un loc vizionari activi și vizionari pasivi. Cei pasivi vor ajunge vrând-nevrând la frustrări când vor afla că le-au "furat" alții ideea, iar cei activi vor trece de constrângeri cu mai multă ușurință!

Companiile în care oamenii muncesc se bazează pe niște ierarhii imaginate pentru care își recrutează membrii după anumite criterii, îi formează și îi așează în diferite poziții pentru satisfacerea unor nevoi sau pentru atingerea unor obiective. Avem companii în care oamenii sunt mândri de apartenența lor și altele de care ei fug, fără a se uita în urmă.

Așadar, cred că ar fi bine ca managerii, și nu numai ei, sa reflecteze ceva mai mult spre ce fel de cultură, climat și structură organizațională ar fi potrivit să se îndrepte în viitorul apropiat. Una care să depindă mai mult de raționalitatea alocării muncii și a responsabilității în organizație, sau mai degrabă caree să fie modelată după personalități individuale? Greu de spus!