Oana Coșman
Qualitance e o firmă de software fondată în 2007 – anul în care am ținut pentru prima dată iPhone-uri în mâini – de Ioan Iacob și Radu Constantinescu.
Compania lucrează pentru alte business-uri din întreaga lume, dar își dezvoltă și propriile soluții, de aici, de la București. Lucrează cu startup-uri și companii americane, cea mai cunoscută fiind lanțul Virgin, al lui Richard Branson.
Qualitance a ajuns la un business de peste 10 milioane de dolari și are birouri deschise în Silicon Valley și Australia, vizând pentru acest an extinderea și pe piețe din Europa de Vest.
”Qualitance a trecut prin 3 reinventări ale companiei. Dacă atunci când am pornit făceam foarte mult outsourcing, a urmat o perioadă în care făceam dezvoltare de proiecte, să-i zicem tot un fel de outsourcing, astăzi ceea ce facem este foarte mult în zona de inovație, în a construi și a desena, gândi produse și servicii digitale care folosesc foarte mult tehnologiile emergente, cu foarte mare accent pe zona de artificial intelligence”, ne spunea Ioan la finalul lunii februarie a acestui an.
Având în vedere planurile de extindere, creșterea constantă a numărului de proiecte pe noi tehnologii, am vrut să aflăm de la Ioan cum ajungi să ții în frâu o echipă în momentul în care ea, la fel ca și afacerea, se dezvoltă accelerat.
-
Enabling ownership
”Este normal și natural ca leaderii unei organizații la începuturi să activeze predominant într-un mindset de tip “command & control”. Ești acel wartime CEO - despre care vorbește Ben Horowitz, care lucrează cu resurse limitate și pentru care orice greșeală poate fi fatală. Să ajungi de la 0 la 1 presupune o tranziție încrâncenată. Fiecare lucru pe care îl faci este o etapă, trebuie să fie un succes. Tranziția de la 1 la 100 este, însă, foarte diferită”, afirmă Ioan Iacob.
Din punctul său de vedere, rolul exclusiv al unui lider care scalează o organizație este să își capaciteze echipa pentru a performa descentralizat, să le ofere oamenilor din organizație mecanismele și cunoștințele, pentru ca ei să poată prelua autonom cât mai multă responsabilitate.
Cum negociezi contractele când ai clienți mai mari decât tine
”Este momentul în care un lider trebuie să devină un “peacetime CEO” - respectiv, să fie confortabil să delege și să își asume costul erorilor cu rol de lecții pentru oamenii lui. Este liderul care nu dictează și nu respinge soluții, ci se consultă. Un lider care nu le mai spune oamenilor “Facem așa!” sau “Nu, nu facem așa pentru că este o variantă proastă!”, ci le cere părerea - “Cum propui să facem?” sau “Ok, pari foarte sigur că aceasta este varianta bună. Go ahead!””, completează Ioan.
Din experiența sa de business, Ioan este convins că, în această etapă, nu mai controlezi că fiecare decizie este bună - după standardele tale, ci preferi să te asiguri că ai oameni suficient de buni în echipă, care să-ți dea încredere că majoritatea deciziilor pe care le iau sunt bune pentru organizație.
”În același interval de timp în care o echipă care funcționează centralizat ia două decizii bune, o echipă care funcționează descentralizat poate lua zece decizii, din care opt să fie bune, iar două să fie erori cu care poți trăi”, menționează cofondatorul Qualitance.
-
Viziune și misiune
”O echipă care nu are un motiv pentru care să simtă că merită să lupte nu va fi niciodată o echipă high-growth, high-performance”, afirmă el.
După cum ne-a precizat Ioan, chiar dacă viziunea există și chiar dacă lupți pentru cele mai nobile idealuri, trebuie să-ți aduci aminte, ”atunci când ești în tranșee, că în fiecare zi ceea ce vezi este noroi și sânge - și zi după zi, aceasta face pe oricine să uite de idealuri și să își piardă încrederea”.
Un vision statement scris frumos nu este nici pe departe suficient - fiecare om din echipă are nevoie să vadă și să își aducă aminte cum, în mod concret, fiecare lucru pe care îl face astăzi îl aduce un pas mai aproape de obiectivul pentru care luptă și cum fiecare decizie luată are la baza valorile și misiunea pe care și le-a asumat.
”Nu toata lumea aderă la aceleași idealuri și aceasta este ok. Nu toți rămân fideli idealurilor pe care le au la un moment dat - chiar și asta este ok. O echipă puternică este una care aduce oameni în jurul unor idealuri comune, iar un lider bun se asigură constant și reconfirmă că toți cei care fac parte din echipă cred în continuare în ele”, completează Ioan Iacob.
-
Know-how
”Pentru ca oamenii tăi să poată opera autonom, au nevoie de cunoștințe și instrumente specifice în rolurile lor. Pe măsură ce crești, apar challenge-uri noi pentru toată echipa, iar responsabilitatea ta de lider este să îți ajuți echipa să crească - nu doar pentru nivelul la care compania este azi, ci pentru nivelul la care ei trebuie să o ducă mâine”, ne-a mai spus Ioan.
Reprezentantul Qualitance dă ca exemplu modul în care echipa de fondatori a reușit să facă acest lucru în firmă.
”A fost expunerea către advisorii noștri - Tom Chi, co-fondatorul Google[x], Robert Neivert, venture partner la 500Startups și Radu Cautiș, fondatorul MedTech Venture Partners - și parteneri ca Mike Parsons, care a condus ca Managing Director agenții internationale precum Tribal DDB si McCann Erickson și a adus experiența sa din zonele de inovație, product design, engagement”.
-
Agile și Lean
”Organizațiile din noua generație se disting prin faptul că nu rămân blocate în planuri fixe, ineficiente - doar pentru că “așa este planul”. Într-o astfel de organizație, planurile se pot schimba des - chiar dacă rezultatul urmărit sau idealul rămâne același”.
Este necesar, deci, să monitorizezi și să evaluezi constant dacă planul curent este cel mai eficient, dacă produce rezultatele pe care le-ai anticipat, dacă s-au schimbat condițiile, dacă au apărut oportunități noi de a crea mai multă valoare sau de a opera mai eficient.
”Filozofiile Agile și Lean te ajută să setezi un mindset incremental și iterativ.Te educă să reacționezi rapid la schimbare și să creezi meaningful value, nu doar KPIs”, concluzionează Ioan Iacob .
