Succesiunea businessului în România

La fel ca și în investiții, cu cât acționăm mai devreme, cu atât efectul compus este mai mare. O planificare efectuată la timp și implementată treptat reduce mult din eforturile totale necesare.

Ce este important de reținut, indiferent dacă antreprenorul dorește să facă exit-ul printr-o vânzare sau printr-o succesiune, este că valoarea afacerii crește odată cu independența față de el. Există afaceri foarte profitabile care sunt dependente de fondatorul lor, fie într-un rol de coordonare, fie într-un rol de vânzări. Este dificil, daca nu imposibil, să valorifici bine astfel de companii prin vânzare, deoarece investitorul dorește să cumpere un angrenaj funcțional, nu contractele semnate pe baza conexiunilor unei persoane. Chiar în cazul unei succesiuni, retragerea abruptă a fondatorului aduce după sine, de cele mai multe ori, un recul puternic al companiei.

Iată de ce este bine să se înceapă devreme transferarea responsabilităților de la fondator la angajați/parteneri în companie. Nu este cel mai simplu lucru să identifici persoana potrivită și cu atât mai puțin să ai timp să îi transferi cunoștințele si procedurile necesare. Ca o notă de subsol, din experiență, menținerea respectivului manager competent pe termen lung se realizează în practică mult mai facil dacă există un acord de profit-sharing cu fondatorul. Responsabilitatea se simte cu totul altfel în momentul în care sentimentul de apartenență este bine fundamentat.

Acest transfer vine și cu alte beneficii: dacă firma este suficient de mare încât să poată susține o structură mai complexă de management, atunci probabil este și mai util sa fie condusă zi de zi de un profil de optimizator. Ulterior, heirup-ul specific fondatorului s-ar putea sa fie mult mai util la elaborarea strategiei companiei decât în procedurile curente, care trebuie să fie mai bine puse la punct pentru evitarea haosului. Necesitățile unei firme mici se schimbă fundamental când aceasta trece la etapa matură de dezvoltare.

Antreprenoriatul și suveranismul

Daca vorbim despre o succesiune în familie, acolo lucrurile devin și mai complicate. În plus, față de toate cerințele de la un manager extern, mai apar și implicații psihologice suplimentare. Dorința generației tinere de a își demonstra propria valoare suprapusă peste profilul dominant – cel mai întâlnit în cazul antreprenorilor – al părintelui poate genera multe scântei.

Sunt exemple de succes care arată că se poate.

Pentru că în finanțe soarele răsare la vest și nu la est, să luăm primul exemplu din SUA. După 35 de ani la cârma Promark Electronics, tatăl lui Jarred Knecht a decis să înceapă tranziția. Jarred avea deja experiență mai bine de 4 ani la Ernst&Young, unde a văzut strategia și evoluția multor companii, când s-a început procesul. Au urmat alți 4 ani de evoluție în cadrul companiei înainte să fie promovat în rolul de președinte. Și-a integrat frații în echipa de conducere și, sub îndrumarea lor, au făcut un exit către o companie din portofoliul lui Cerberus Capital. Jarred și echipa nu doar că au rămas la conducerea Promark, dar folosind infuzia de capital, s-a putut extinde agresiv în domeniul echipamentelor pentru vehicule electrice.

În România, Marelvi este un exemplu de succes pentru un astfel de proces. Cele trei fiice ale fondatorului Dumitru Mihalescul au fost implicate în evoluția Companiei de foarte devreme. Experiența din Companie a fost complimentată de studii și cursuri de specialitate în decursul timpului. La momentul atingerii unei înțelegeri suficiente a businessului și nu în ultimul rând al lucrului cu oamenii, Daniela a fost promovată în funcția de general manager pentru Marelvi. Sub îndrumarea tinerei echipe, Marelvi ajunge un business de 70 milioane de euro într-un domeniu greu pentru Romania, distribuția independentă de electrocasnice.

Care sunt factorii importanți de luat în calcul pentru a apropia reușita?

• Stabilirea unei viziuni comune. Fondatorul și moștenitorul trebuie să identifice o viziune comună pentru viitorul companiei și fiecare să își concentreze acțiunile în acea direcție. Comunicarea deschisă, onestă și constantă ajută la înțelegerea și reconcilierea ideilor diferite care vor apărea în mod inerent.

• Pregătirea emoțională. Ambele părți trebuie să fie pregătite emoțional pentru tranziție. Fondatorul trebuie să fie gata să cedeze conducerea și să aibă încredere în generația următoare, în timp ce urmașul ar trebui să fie pregătit să preia rolul de conducere cu încredere

• Succesorul trebuie să aibă spațiu pentru a își stabili propria identitate în cadrul companiei. Acest lucru presupune redefinirea rolului lor nu doar ca rudă a fondatorului, ci și ca lider capabil.

• Mentorat și sprijin. Fondatorul ar trebui să treacă la un rol de mentorat. Acest lucru oferă o plasă de siguranță pentru noul lider primind înțelepciune și experiență valoroasă. Capacitatea de acceptare a acestor sfaturi este însă la fel de importantă.

Există și o cale practică care funcționează?

• Tranziție treptată. Implementarea unei tranziții în etape permite succesorului să preia responsabilități progresiv. Se începe cu roluri mai mici și creșteți treptat. Integrarea în cultura companiei si înțelegerea dinamicilor interne este la fel de importantă. Este un sprijin real și pentru angajați să creeze o conexiune cu noul lider, astfel încât să dispară tendința de respingere a unei persoane venite din exterior care sa le spună „cum stau lucrurile”.

• Dezvoltarea competențelor. Încurajarea succesorului să câștige experiență atât în cadrul companiei, cât și în afara acesteia, ajută la construirea unui set solid de competențe și experiență diversă de management. În funcție de vechimea companiei și de dorințele membrilor familiei există exemple destule în care succesorii fac chiar studii specializate pentru a fi o bună potrivire cu profilul companiei. Mai târziu, înscrierea în programe de dezvoltare a leadership-ului, școli de afaceri sau cursuri executive pot oferi succesorului unelte valoroase de dezvoltare.

• Un plan clar de succesiune. Un plan de succesiune documentat și transparent este o asigurare că toți din companie înțeleg procesul și calendarul tranziției. Din nou, comunicarea macro-strategiei făcută în timp util scade considerabil rezistența organizației.

• Împuternicirea succesorului. Succesorul ar trebui să primească autoritate și putere de decizie proporțional cu stadiul de dezvoltare al său, pentru a-și construi credibilitatea între angajați și parteneri. Prea devreme - există riscul să fie respins, prea târziu - poate ajunge la ignorare.

• Încorporarea feedback-ului. Solicitarea în mod regulat de feedback de la angajați, membrii consiliului de administrație și consultanți externi, pentru a ajusta procesul de tranziție, este importantă. Ca orice mașinărie care evoluează fără feedback și procesul se poate depărta de calea optimă. Părerea unor terți, pentru evaluarea punctului în care s-a ajuns și eventual pentru corectarea traiectoriei, devine un input valoros.

Fiecare proces de tranziție este unic, așa că este esențial să adaptați aceste strategii pentru a se potrivi dinamicii specifice din companie și/sau din familie. Conducerea unei tranziții de la antreprenorul fondator către succesorul său implică un echilibru delicat între menținerea valorilor de bază ale companiei și permiterea noii generații să aducă propria viziune și contribuție, dar este perfect realizabilă.

Lucian Streche este un expert financiar cu peste 17 ani de experiență în domeniul investițiilor, fuziunilor și achizițiilor, private equity, consultanței strategice și optimizării eficienței operaționale. A realizat analize financiare aprofundate pentru peste 100 de companii din diverse industrii, inclusiv dezvoltare software, platforme SaaS, logistică, farmaceutice, retail, producție, servicii medicale și multe altele.

Cariera sa a început în mediul academic, la L’École Nationale Supérieure de l’Électronique et de ses Applications (ENSEA) din Paris, în domeniul electronicii de putere, iar ulterior s-a orientat către domeniul finanțelor aplicate. Lucian a jucat un rol esențial în tranzacții importante, totalizând sute de milioane de euro. Printre acestea se numără vânzările Interbrands către Orbico, Angst Retail către Mega Image și Nordlogic către Arobs. Implicarea sa în astfel de tranzacții de amploare reflectă abilitatea de a naviga cu succes în peisajele financiare complexe.