Revoluție sau evoluție - povestea unei afaceri de familie, condusă de a doua generație

Tresa vinde echipamente de protecție și de lucru. 

Atunci când l-am contactat pe Florin (stânga în poză), mi s-a părut că ușor autoritar în dialog, dar nu puteam să-mi dau seama dacă vrea să dețină controlul asupra lucrurilor sau sunt doar emoțiile înaintea unui interviu.

„Nu am nicio problemă cu spontaneitatea, deși nu sunt cel mai spontan. Mai degrabă este vorba de prima, cea de control. Îmi asum cumva, în subconștient, că există chestia asta la un moment dat și îmi dau seama de ea și în lucru”, afirmă el. Pe de altă parte, spune că a mai participat la discuții și panel-uri pe care a trebuit să le prezinte, iar acest lucru l-a ajutat pe el și pe invitați să aibă o structură clară. În plus, din experiența la Sirius Toastmasters, clubul de public speaking pe care l-a cofondat, a învățat că te ajută foarte mult partea de structură și știi la ce să te aștepți, îmi explică el.

Alături de fratele său Mihai, Florin Ghiță a preluat Geve Com, compania fondată de tatăl lor, Gheorghe Ghiță, în 1993. Au preluat-o bucată cu bucată, iar între timp au pivotat și a urmat un proces de rebranding, când a devenit Tresa. Compania oferă soluții complete de protecție și de lucru, de la îmbrăcăminte și încălțăminte de protecție până la echipamente speciale de curățenie și igienă. Procesul operațional integral a fost preluat cu 6 ani în urmă, însă ”în acte” sunt antreprenori doar de acum 2-3 ani, momentul în care cei doi frați au intrat în acționariatul companiei.

Antreprenoriatul nu se moștenește, ci se dobândește

Florin își aduce aminte de companie încă din zilele cele mai timpurii. „Stăteam la tata, la depozitul pe care îl închiriase, unde avea un cățeluș, un câine lup. Cele mai vii amintiri sunt de pe vremea când mă duceam în vizită, după ce terminam școala, eram în generală atunci. Și cum îl lași acum pe un copil cu mobilul în mână să se joace, așa mă lăsa pe mine cu cățelul. Gipsy îl chema”.

Credeam că o să mă tratez dacă mă fac doctor, dar poți să te tratezi sau să-ți placă domeniul acesta și fără să te faci doctor.

Practic, Florin s-a aflat mereu în centrul mediului antreprenorial, dar preluarea afacerii nu a fost o certitudine. „Nu s-a știut, dar s-a dorit. În clasa a 9, când am dat la liceu, am intrat la chimie-biologie. Voiam să mă fac doctor. Mama mea a fost asistentă medicală, și încă mai e pasionată de zona asta, și îmi dăduse și mie virusul. Credeam că o să mă tratez dacă mă fac doctor, dar poți să te tratezi sau să-ți placă domeniul acesta și fără să te faci doctor. Teoretic, nu am fost pus pe traseul antreprenorial, cel puțin nu de către tata. El ne-a lăsat întotdeauna să facem ce vrem”.

A făcut handbal de performanță la Steaua 8 ani de zile. S-a lăsat când și-a dat seama că vrea să ajungă la facultate să facă lucruri serioase, nu că prin sport nu ar fi putut să le facă. A făcut lucruri total diferite de zona antreprenorială, ba chiar l-au împins spre altceva, dar antreprenoriatul l-a atras tot timpul ca poveste și semnificație. 

Chiar dacă predarea ștafetei în familie devenea tot mai evidentă, l-am întrebat pe Florin dacă a avut vreodată sentimentul că trebuie să lucreze mai intens pentru a demonstra că merită să conducă afacerea și nu este doar o moștenire. „Non-stop”, îmi răspunde el rapid, scurt și fără să stea pe gânduri. „La început, ne ocupam doar de niște bucățele și nu vedeam imaginea de ansamblu. De când am preluat operațional și mai ales din acțiuni, nevoia de a demonstra este de dimineața până seara”.   

Sunt proprietari care cedează afacerea gândind etapele pe care ar trebuie să le dezvolte următoarea generație, indiferent că este vorba despre copii sau manageri, dar cei 2 frați nu au primit asta. „Tata a fost foarte bun în a dezvolta afacerea, dar el s-a ocupat doar de asta. Nici cu mine, nici cu frate-miu nu a fost o discuție care să vină de sus în jos, de la el către noi - cine, ce și cum ar face. La un moment dat, el s-a retras indirect, iar noi am preluat indirect și a fost vorba despre o responsabilizare totală”, îmi povestește Florin.

Companie nouă, pe un schelet vechi

În timpul discuției noastre, Florin tot vorbea despre antreprenori și antreprenoriat și am fost curioasă să aflu dacă se simte antreprenor și cel care preia o afacere deja pusă pe picioare. „Da, și am început să mă consider așa de curând”, spune Florin.

Mă consider un învățăcel care a stat pe lângă fondatorul companiei o foarte mare bucată de timp și asta a fost și avantajos și dezavantajos, respectiv, mi-a permis mie să mă bag în toate măruntaiele companiei.

Inițial, a intrat în companie ocupându-se de partea de marketing. A creat brandul, pentru că firma nu avea unul pe atunci, și a început să-l comunice la nivelul la care știa el să facă asta. Apoi, a intrat pe partea de logistică și a făcut o reorganizare a depozitului, pe fluxuri logistice corecte, cu trasee de lucru și marfă organizată corect cu resursele pe care le avea atunci. După care a fost manager de proiect pe implementarea unor softuri pentru dezvoltarea anumitor procese de lucru.

A trecut cam prin toate departamentele, dar nu se considera antreprenor atunci. Firma era, inițial, distribuitor de scule și echipamente cu precădere către zona de construcții. Apoi, a început să fie o concurență aprigă pe segmentul acesta, moment în care și-au dat seama că trebuie să facă o pivotare pentru că erau într-o piață în care nu își permiteau să continue la fel. „Compania era veche, dar vorba spune că trebuie să crești sau, altfel, dispari”, îmi explică Florin.

Suntem o companie nouă, pe un schelet vechi, reactualizat.

Așa că el și fratele lui au decis să facă o pivotare cu tot ce se poate: rebranding, regândire a modelului de business și a gamei de produse. „Este efectiv ca și cum ai prelua o companie nouă, dar mai greu, pentru că atunci când deschizi o firmă, începi cu un produs și îl vinzi. Nu ai un balast super mare și o cifră de afaceri pe care trebuie să o întreții, și niște angajați pe care trebuie să-i ții în companie în timp ce tu faci toată mutarea asta. S-a făcut foarte multă muncă și nopți nedormite. Nu pot să spun că este sută la sută făcută, dar este un alt business, o altă piață. Suntem o companie nouă, pe un schelet vechi, reactualizat”.

Câte generații, atâtea percepții 

În prezent fondatorul, tatăl lor, este președinte de onoare și are doar rol consultativ. Dar nu a fost întotdeauna așa și au existat adesea așteptări și percepții diferite venite din partea fiecărei generații. „Aceasta este dilema oricărui business de familie”, spune Florin. „Ne-am certat și ne-am împăcat, dar știi care e partea interesantă și provocatoare când ești într-un business de familie? Dacă te supără șeful, te duci acasă și îți permiți să-l înjuri. Dacă te supără taică-tău și el e șeful, nu-ți permiți asta. Și atunci îți spui «Ok, ce am putea face diferit pe viitor ca să nu existe situația asta?» Nu puteam să spun gata și să renunț. Te cerți, ai diferențe de opinie – nu e lapte și miere, pentru că e business până la urmă - dar este liantul acela familiar care te ține într-un business”. 

I se pare că, în România, ne ținem foarte mult de proverbul acela, „să moară capra vecinului”. În traducere, este foarte mult individualism și prea puțină cooperare între pilonii economiei: antreprenorii, mediul academic și statul. Prin analogie, „un business de familie, prin esență, înseamnă cooperare. Există niște locuri comune, pentru că, până la urmă, am trăit în aceeași casă și am mâncat la aceeași masă. Orice business de familie te obligă să ai cooperare și pe mine m-a învățat foarte mult lucruri și mai ales că se pot face lucruri mult mai bine atunci când ești în echipă, ai asociere și parteneriat”, afirmă el.

Este bine să analizezi lucrurile, dar să te bazezi și pe intuiție dacă vrei să administrezi niște lucruri.

Fratele lui are niște competențe pe care Florin nu le are - un pragmatism mult mai bun. Tatăl lui are un spirit antreprenorial - el vedea o chestie și a doua zi o implementa. Florin are un spirit mai analitic, chiar dacă s-a mai „tratat” între timp. Înainte, analiza toate detaliile, dar până implementa dura foarte mult și dispărea piața. 

Unul dintre sfaturile pe care Florin le-a primit de la tatăl său este legat tocmai de acest aspect. „El îmi spune întotdeauna că a făcut afaceri bazat pe intuiție, în timp ce eu eram la capătul celălalt, super mega planificat și mă taxa mereu în privința asta. Acum sunt undeva la mijloc. Este bine să analizezi lucrurile, dar să te bazezi și pe intuiție dacă vrei să administrezi niște lucruri”.

Tresa echipează eroii de zi cu zi

Tresa a fost proiectul lui Florin. Compania din spate se numește Geve Com în continuare, iar primul magazin online a fost gtools.ro, care era magazin generalist. „Când am luat decizia să facem pivotarea și ne întrebam ce înseamnă asta ca implicație, a venit meticulosul din mine”, își amintește el răzând. Atunci când a venit momentul să facă „schimbarea la față”, trebuiau să ia în considerare gama de produse pe care o au, să creeze brandul și să-l redenumească pentru a se adapta la ceea ce fac și să aibă o poveste.

Tresa vine de fapt de la tresa militară, care înseamnă decorațiuni date pentru merite deosebite, iar semnul nostru are trei linii și pare o manșetă cu 3 trese pe ea, simbolul pentru colonel. Pe de altă parte, noi suntem trei - eu, tata și fratele meu. Tresa pleacă de la «trei» și ambele cuvinte au 3 litere comune. Mai este un slogan pe care îl spunem între noi: «Dacă știu să și pot să, atunci tre(să)”.

„Am venit cu ideea de Tresa, pentru că are foarte multe zone spre care se poate duce. Este un cuvânt care ne reprezintă din foarte multe puncte de vedere. Noi suntem Tresa și «Echipăm eroi de zi cu zi», acesta este sloganul nostru, pentru că noi creștem productivitatea companiilor echipând angajații corespunzător pentru muncile pe care le fac, iar în același timp îmbunătățim și condițiile de lucru și de viață pentru cei cu meserii grele și periculoase”.

Toți vor schimbare, nimeni nu vrea să se schimbe

Să facă rebrandingul unei companii consacrate pe piață a fost „fenomenal de greu”, îmi spune Florin, înainte ca eu să termin întrebarea. „Primii oameni pe care trebuie să-i convingi sunt colegii tăi și mă refer aici la colegul meu tata, colegul meu fratele și toți ceilalți colegi din echipă. Lucrurile par mai simple până începi să faci schimbarea propriu-zisă. Atunci când întrebi cine vrea schimbare, toată lumea este cu mâinile sus, apoi întreb cine este dispus să se schimbe și toată lumea dă înapoi”, își amintește el despre acea perioadă. 

Dar nu toate lucrurile au avut nevoie de o schimbare. Deși inițial l-am pus în impas cu întrebarea despre ceea ce au considerat că trebuie să rămână la fel, Florin începe să-mi vorbească despre faptul că ei, în companie, sunt foarte eterogeni. „Acum îmi dau seama. Și a rămas deschiderea asta către eterogen și nu cred că se schimbă. La noi, oamenii nu seamănă foarte mult între ei, lăsând la o parte nivelul de pregătire.

Ștefan, cel care face contentul, este rocker, iar Gigi, care a fost colegul pe vânzări, e de etnie rromă. Sunt oameni din diferite zone ale țării care se ceartă între ele, oameni cu educație foarte bună pe anumite segmente și oameni cu educație normală, oameni cu gândire foarte elevată și strategică și oameni obișnuiți. Dar cu toții comunică între ei fără să existe un set de principii în acest sens”.

Nu au făcut un fel de ghid pentru o comunicare eficientă, chiar dacă recunoaște că ar fi bine să facă lucrul acesta, întrucât comunicarea lor necesită îmbunătățire, iar anumite probleme pleacă tocmai de la această diferență, dar nu ar renunța la ea. „Există eterogenitate inclusiv în abordări între mine, fratele meu și tata”. 

Procesul de rebranding este unul lung și anevoios. „Sunt trei ani de zile în care am lucrat la brandul Tresa, dar oamenii încă îl mai percep ca fiind gtools. Încă ne mai sună unii și spun că vor produse de la gtools”. Dar atunci când o companie decide să facă rebranding, este important ca aceasta să își păstreze identitatea, în timp ce se adaptează la noile tendințe.

Florin spune că România nu a trecut încă de stadiul în care muncitorii pun ceva pe ei doar ca să nu se ardă, să nu se taie, să nu îi plouă. „Este încă la nivelul acela de săpun ieftin. Abia acum apare un mindset diferit, pentru că au început să vină companii din străinătate care respectă lucrul acesta și își dau seama că este vorba despre securitatea angajatului pe termen lung, și la muncă și în viața de zi cu zi”.

Încercăm să învățăm angajații că trebuie să poarte mănușa aia, pentru că o să meargă acasă și nu o să mai poată să-și țină copiii în brațe.

În același timp, Florin crede că este o deficiență extraordinar de mare de informare pe zona de securitate și o pune pe seama liderilor de piață. „Am avut o discuție cu directorul celei mai mari companii cu echipamente de protecție de la noi din țară, noi fiind parteneri și ne înțelegem destul de bine, dar le-am spus că mi se pare că a avut datoria nu doar să vândă, dar și să facă programe educative, să schimbe percepția.”

M-aș asocia cu mulți, chit că sunt concurenți, ca să putem să schimbăm situația și să existe programe de educare privind securitatea muncii.

În opinia lui, nu există jucători mari în piață care să își asume rolul acesta de educare a pieței. Deși au resurse limitate, s-au asociat deja cu Universități și au făcut programe educaționale pentru inginerii lor și este sigur că ei cu asta vor face diferența în piață. Au creat și un blog Tresa, unde încearcă să informeze publicul cu privire la protecția în lucru, în diverse domenii și pe diverse aspecte. Florin își dorește să ofere informații către utilizatorul final, dar și către companii. „Dacă stai să te gândești, costul implicat versus productivitate și, respectiv, banii pe care câștigi pe seama angajatului este extrem de mic”, este de părere Florin.

„Încercăm să învățăm angajații că trebuie să poarte mănușa aia, pentru că o să meargă acasă și nu o să mai poată să-și țină copiii în brațe. Nivelul nostru de educație în securitatea muncii este atât de jos, încât există încă mitul acela că meseriașii nu poartă mănușă. M-aș asocia cu mulți, chit că sunt concurenți, ca să putem să schimbăm situația și să existe programe de educare privind securitatea muncii”, spune el.

De la offline la online e o generație distanță

Trecerea companiei în mediul digital „a fost și încă este dificilă”. „Mi se pare că tehnologia te poate ajuta foarte mult atâta timp cât știi să o stăpânești, în caz contrar te nenorocește”, spune Florin. Una dintre cele mai mari provocări a fost faptul că ei au schelet cu oameni din vechea structură, așa că au trebuit să facă foarte multe conversii profesionale. „Eu și fratele meu am avut și rol de învățători pentru ei, pentru că sunt oameni care efectiv nu au mai folosit calculatorul”. 

Mi se pare că tehnologia te poate ajuta foarte mult atâta timp cât știi să o stăpânești, în caz contrar te nenorocește.

A fost un moment în care a trebuit să renunțe la unii angajați. „Dacă mă întrebi pe mine, este cel mai greu moment din istoria firmei. Și erau două motive. Pe de o parte, zona financiară, pentru că nu mai era sustenabil. Pe de altă parte, și piața mi-o cerea. În același timp, o parte dintre oameni erau foarte serioși și nu am putut să renunțăm la ei.”

Singurul om la care a renunțat când efectiv le impunea cifra de afaceri și nu mai puteau să susțină postul respectiv a fost nea Petrică, electricianul lor, dar nu am renunțat la el până nu i-au găsit de muncă. „Suntem în relație bună cu majoritatea foștilor angajați”, afirmă antreprenorul. Această abordare se datorează faptului că nu a avut niciodată o „gândire pragmatică, de corporatist”, cum îi spune Florin. „Cifrele dictează, că nu ai cum altfel, dar încrederea pe care le-am dat-o anumitor oameni în momente în care poate posturile lor nu se justificau, a fost răsplătită ulterior”, adaugă el.

Diferența de online este că marile companii nu o să cumpere niciodată online, pentru că au nevoi diferite. 

Au un depozit în zona de vest a Bucureștiului și vor să facă un showroom acolo. La punctul fizic se vinde mai puțin, iar online-ul preia puterea, pentru că oamenii își limitează deplasarea din ce în ce mai mult. Agenții îi salvează pentru că merg la client, preiau comanda pentru echipamente, le află nevoile și livrează produsul. Diferența de online este că marile companii nu o să cumpere niciodată online, pentru că au nevoi diferite. De exemplu, în depozitul eMAG, angajații poartă trening fără buzunare și fără piese metalice. „Nu au buzunare ca să nu fure și nu au piese metalice pentru că sunt detectoare de metale, exact ca la aeroport”, îmi explică Florin. 

Costul este din ce în ce mai mare și nu doar ca să vinzi.

Dar nici în online nu sunt lucrurile foarte simple. Din punctul lui de vedere, costul este din ce în ce mai mare și nu doar ca să vinzi, ci și ca sa te promovezi. „Pe zona noastră nu este o concurență atât de mare, dar gândește-te că orice business online înseamnă să ai programatori, aceștia fiind cea mai frumoasă și cea mai plătită «specie de angajați», promovarea online matematică a crescut și crește de la an la an costul pentru o reclamă, iar cei care fac campaniile de marketing și-au crescut tarifele. În plus, eu nu concurez în online doar cu firmele din domeniul meu, ci concurez cu toți oamenii care au nevoie de online”, explică Florin.

Business echipat pentru criză

Cifra de afacerii pe care a avut-o Tresa anul trecut este în jur de 2 milioane de euro. „Anul acesta, nu ne-am mai concentrat pe volum, însă vreau să avem o creștere a adaosului cu 30% și suntem în target în acest moment, asta în condițiile în care până acum noi făceam două milioane de euro cu scule și echipamente, iar acum vrem să facem o creștere de 30% vânzând doar echipamente”.

În 2008, au trecut cu succes de criza economică. Florin spune că au „cască de protecție” în cazul unei alte crize. „Avem și cască, și mănuși, avem și echipament și instruirea necesară. Să fim sinceri, este și foarte mult noroc în business”.