Vlad AndriescuMihai-Popa Radu este coach după o experiență în care a fost client al unui asemenea serviciu. E managing partner al companiei Seeds for Succes, una dintre cele mai reputate firme pe zona de executive coaching. Ce face el? Îi ajută pe manageri să înțeleagă provocările lor, dar și ale organizației.
"Mulți din generația tânără vor din start să fie șefi. Ca să ajungi șef, trebuie să te califici. Și trebuie să câștigi o serie de lucruri care țin de zona de expertiză. Trebuie să câștigi respectul celor pe care ar urma să-i coordonezi.", spune Mihai Popa-Radu în cadrul interviului.
Iar organizațiile se schimbă: "Sunt organizații care sunt total atipice. Multe dintre ele nu au ierarhie. Și-au găsit propriile modalități prin care autoritatea e dusă foarte aproape de responsabilitate. Nu e cineva în vârful copacului care dă ordine pentru că știe mai bine. Realitatea arată că oamenii sunt nesatisfăcuți, foarte puțin implicați. Cei de la Gallup fac constant în care măsoară nivelul de implicare. În zona Europei Centrale și de Est, gradul de angajați implicați e de 14%. Restul sunt fie activ neimplicați, fie la mijloc, cu grad mare de risc de contaminare.", explică Popa-Radu.
Ce face Seeds for Success și ce înseamnă executive coaching?
Coaching-ul, indiferent dacă vorbim de life coaching sau business coaching, presupune o interacțiune între două persoane, clientul și coach-ul. Rolul meu e de a-i susține în propriile demersuri de schimbare.
Cum ai ajuns în această zonă de coaching?
Am ajuns la coaching în ipostaza inițială de client. E un pas esențial pentru cine vrea ulterior să facă coaching. Locuiam la Londra, lăsasem o carieră de vreo 12 ani pe la câteva agențiile mari de publicitate de la noi. Printr-un complex de împrejurări m-am trezit în ipostaza de casnic. A fost o perioadă dificilă, dar a fost una în care vrând, nevrând, având și timp, am fost forțat să mă uit la mine, să înțeleg mai bine ce sunt și ce vreau. În acest demers de explorări am întâlnit o doamnă care s-a prezentat ca fiind coach. Eu m-am uitat la ea cum mulți s-au uitat și la mine pe aici după ce m-am apucat de coaching. Am avut o primă sesiune după care a început o poveste de dragoste între mine și coaching.
Unul dintre lucrurile care m-a atras e că spre deosebire de training, consultanță sau mentoring, coach-ul nu pleacă de la premisa că știe mai bine, că un client are nevoie de ajutor și dacă este înțeles și aplicat corect scopul coaching-ului e de a crea un spațiu în care clientul să exploreze cum și-ar dori să devină.
Și mai atractiv în ultima perioadă e că trăim într-o vreme caracterizată prin faimosul acronim VUCA - Volatility, Uncertainity, Complexity, Ambiguity. Tot ce credeam că știm și a funcționat scârțâie. Prin coaching ne cultivăm capacitatea de a înțelege mai bine realitatea și de a ne adapta ei, aspirând către ceva în viitor, să mă apropii de acel lucru, dar bucurându-mă de cum sunt și ce am deja.
De ce vin managerii către un coach? Cu ce schimbări se confruntă ei?
Ce am observat e că în timp, temele cu care clienții vin către mine s-au schimbat. Dacă inițial lucram cu oameni mai tineri care erau foarte concentrați pe performanță, pe a obține, pe a acumula. Acum una dintre teme este cum mă pot adapta eu ca individ și apoi și organizația la acest climat marcat de incertitudine și necunoscut.
Pornind de la chestii de business, ajungem să explorăm zone care țin de "ce-mi dă mie sens". Fiecare avem momente în viață în care după ce bifăm căsuțe care ni s-a spus că reprezintă succesul și performanța, pe care le-am preluat de la părinți, din educație, din modelele din mass-media, te oprești și zici: "Eu ce vreau de fapt?".
Se leagă și de intrarea în zona de muncă a celor mai tineri la care o abordare de tip "faci așa pentru că eu îți spun că sunt șeful" nu mai funcționează și mi se pare benefic. Să ajungi să impui mi se pare un semn de slăbiciune și incompetență.
De ce provocări se lovesc managerii? Dincolo de noile generații care răspund la alți stimuli.
Se întâmplă o serie de transformări care sunt la început, dar care vor continua. Fac parte din evoluție. E o carte foarte frumoasă, pe care o recomand oricui. Se numește "Organizația reinventată" (Frederic Laloux) în care se face o corelație între diferitele etape de evoluție ale societății și cum organizațiile s-au adaptat. Noi încă ne bazăm pe niște modele care au funcționat la sfârșit de secol XIX, început de secol XX, când lumea era altfel decât este acum.
Acum provocarea pentru organizații este să vadă ce și cum putem face ca adaptându-ne din mers să facem transformările.
Sunt organizații care sunt total atipice. Multe dintre ele nu au ierarhie. Și-au găsit propriile modalități prin care autoritatea e dusă foarte aproape de responsabilitate. Nu e cineva în vârful copacului care dă ordine pentru că știe mai bine.
Realitatea arată că oamenii sunt nesatisfăcuți, foarte puțin implicați. Cei de la Gallup fac constant în care măsoară nivelul de implicare. În zona Europei Centrale și de Est, gradul de angajați implicați e de 14%. Restul sunt fie activ neimplicați, fie la mijloc, cu grad mare de risc de contaminare.
Cum faci să schimbi organizația, din structuri ierarhice cunoscute, și să o transformi într-o organizație mai democratică? Păstrând implicarea și responsabilitatea angajatului.
Orice demers de schimbare vine cu asumarea faptului că status quo-ul nu mai funcționează. Noi nu ne schimbăm nici ca oameni sau ca organizații nu pentru că vrem să fim mai buni, ci pentru că ne confruntăm cu probleme și vrem să vede cum le putem evita pe viitor. Odată ce oamenii conștientizează că este nevoie de schimbare, nu doar că li s-a spus de sus. Odată ce găsesc răspunsul la întrebarea "What's in it for me?", după aia lucrurile se întâmplă și oamenii-și găsesc sensul.
Eu îi ajut pe oameni să identifice lucrurile pe care vor să le schimbe, motivele pentru care vor să le schimbe, că după aia la "cum" sunt suficienți de inteligenți și experimentați ca să vadă fiecare în contextul industriei ce pot face.
Cum măsori succesul acțiunilor tale?
Dacă vorbim de un demers de coaching în care focusul este pe o persoană, sunt niște măsurători de tipul Key Performance Indicators. Identificăm niște competențe care trebuie optimizate. Îl invit pe client sau pe clientă să se întrebe dacă vrea să se schimbe cu adevărat. Vedem unde vrea să ajungă și să avem o înțelegere corectă a realității, adică de unde pornim. Odată ce sunt stabilite capetele traseului o luăm și de la sesiune la sesiune clientul își stabilește punctele pe care vrea să le atingă ca să ajungă la acele rezultate.
Nu este rolul meu să-i spun ce să facă. Asta e o distincție importantă și o capcană în care unii oameni care fac coaching cad. Dacă eu vin și-ți spun ție cum să faci, că știu eu mai bine, ți-am luat libertatea și responsabilitatea de a decide pentru tine și trebuie să-mi asum că ce știu e despre ce a fost, nu despre ce va fi.
Ce caută noua generație de angajați la un loc de muncă, dincolo de un salariu bun și liniștea de a avea o viață așa cum și-o imaginează?
Sensul. De multe ori lipsește. Se spune că sunt trei factori care influențează semnificativ gradul de implicare al unui angajat. Primul este autonomia. Al doilea lucru important este self mastery, așa cum zice Daniel Pink. Adică dorința de a mă autodepăși.
Pentru mulți lipsește răspunsul la întrebarea "De ce fac ceea ce fac?". Dacă eu ajung să-nțeleg că prin munca mea contribui la ceva, atunci lucrurile se schimbă.
Mulți din generația tânără vor din start să fie șefi. Ca să ajungi șef, trebuie să te califici. Și trebuie să câștigi o serie de lucruri care țin de zona de expertiză. Trebuie să câștigi respectul celor pe care ar urma să-i coordonezi.
Ce te faci în industria grea, în industrii tradiționale? Cum îi motivezi acolo pe angajați?
Implicare în licee, prin tot felul de burse, sponsorizarea unor programe de formare. Într-un fel și cresc astfel.
Noi ne confruntăm cu faptul că munca aceea care chiar produce ceva o privim cu oarecare dispreț. Orice presupune să ne murdărim mâinile, e ca și cum ar fi inferior față de meseriile/joburile în care folosim inteligența. Adică alea în care sunt inovator, creativ și pot să mă îmbrac și fancy.
Ori aici e o chestiune care ține de sistem. Până când nu va exista o conștientizare la nivel de stat, nu se va întâmpla nimic.
Toate țările care sunt puternice pe zona de industrii, nimeni nu se uită cu dispreț la cineva care e mecanic sau care lucrează la bandă la Daimler.
Nici ca organizație nu poți pleca de la ideea că ai nevoie doar de niște mușchi și-i tratezi pe oameni ca atare, oamenii îmi vor răspunde la fel.
Ce se va vorbi la sesiunea moderată de tine la Summitul Romanian Business Leaders?
"Reinventarea organizațiilor - adevăr și provocare" se numește sesiune. Ne confruntăm cu o serie de provocări, unele globale și unele locale.
În cadrul segmentului de vârstă 18-35, 45% se gândesc să plece din România. Ori în acest context, penuria e penurie. Pe ce se va da bătălia este să-i atragi pe cei puțini rămași și cum îi loializezi?
Organizațiile ajung să conștientizeze că până la un punct banii contează, dar după care contribuția scade exponențial, ba mai mult dacă cineva stă și lucrează pentru mine doar pentru bani, numele său este de mercenar.
