Octavian Palade
Este un subiect pe care l-am mai dezbătut aici, dar din prisma altor aspecte ale unui business. Mă refer, din nou, la promisiuni, la așteptările setate și la dezamăgirile care vin odată cu realizarea că respectivele promisiuni nu vor fi îndeplinite vreodată.
Motivarea angajaților e un subiect sensibil, asta pentru că motivațiile fiecăruia dintre noi diferă destul de mult, dar și pentru că ele se schimbă destul de frecvent. Din fericire, piramida lui Maslow poate fi un punct bun de plecare în management, iar prioritatea principală ar trebui să fie îndeplinirea primelor trei nevoi de bază: cele primare (pe care le poți asigura prin setarea unui prag salarial care să poată acoperi aceste nevoi), cele de siguranță (pe care le îndeplinești oferind un mediu sigur pentru angajați - din toate punctele de vedere, inclusiv psihologic), cele de apartenență (pe care le ”hrănești” printr-o cultură a companiei bine-definită, care pune angajații pe primul loc).
Le-ai bifat deja pe primele trei? Perfect. Mai rămân două: nevoia de stimă și cea de autoactualizare. Deja lucrurile încep să se complice un pic. De ce? În primul rând, pentru că angajații pun mai mult sau mai puțin accent pe acestea două și dacă nu reușești să identifici exact cum poziționează aceste nevoi e posibil să îndepărtezi angajați valoroși. De exemplu, vorbeam într-o scrisoare anterioară despre ”cei care nu vor mai mult” - acei oameni care sunt mulțumiți în a fi buni, care pot fi extraordinari dar nu vor, cei care nu își doresc puterea, laudele și nici responsabilitatea. Acei oameni s-ar putea simți incomod și presați dacă ar fi dați constant drept exemple pozitive în companie. Pentru unii, un training sponsorizat de companie ar putea fi văzut ca o corvoadă, pentru alții este un beneficiu important.
Și mai complicat devine când primele trei nevoi încep să-și modifice ierarhia. Unele perioade propulsează nevoia de siguranță pe primul loc, altele îi pot face pe angajați să nu mai fie interesați de nimic altceva decât de venituri. În funcție de punctul în care se află, unii angajați s-ar putea să fie puțin sau deloc interesați de primele trei nevoi și să le favorizeze pe cele ce țin de stimă și de autoactualizare. E o ecuație cu foarte multe variabile, o sarcină extrem de complicată, mai ales dacă iei în calcul faptul că nu poți (și nici nu ar trebui să încerci) să controlezi viața personală a angajaților tăi, adică motivele care stau în spatele priorităților ce țin de carieră.
Un manager bun va încerca să rămână mereu conectat la nevoile angajaților, va fi sensibil la evenimentele personale ale acestora, la marile evenimente cu impact asupra întregii socități, și va încerca să intuiască ce schimbări ar putea declanșa acestea când vine vorba despre priorități și nevoi.
Un manager… mai puțin bun fie va presupune că toată lumea își dorește același lucru și va impune un ”bine” universal, fie va face promisiuni peste promisiuni fără a intenționa (sau fără a ști cum) să le respecte. Iar dacă managerul respectiv mai are și tendința de a vorbi despre compania pe care o conduce ca și cum prin birouri ar curge numai lapte și miere, frustrarea va crește și mai mult în rândul angajaților, pentru că nu durează mult ca aceștia să-și dea seama că totul face parte dintr-un spectacol alcătuit din fum și oglinzi, nu dintr-o organizație care îi pune pe primul loc.
